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Les secrets d’une « multi-équipe » efficace et au diapason (1ère partie) !

Dans leur article paru en octobre-novembre 2017 dans le magazine Harvard Business Review « Leading teams the overcommitted organization why it’s hard to share people accross multiple teams-and what to do about it », Mark Mortensen et Heidi K. Gardner mettent en évidence la façon de tirer profit de la « multi-équipe ». Face à la saturation des marchés et à la réduction des barrières géographiques et industrielles, les organisations font face à une pression plus grande pour minimiser leurs coûts et optimiser leurs ressources. Par conséquent, de plus en plus d’entreprises se tournent vers la « multi-équipe ».  Les employés sont ainsi intégrés dans plusieurs équipes différentes au sein de la société et sont assignés à de multiples projets simultanément. Les bénéfices de la « multi-équipe » impliquent une plus grande efficacité et un meilleur transfert de connaissances. A l’inverse, l’impact psychologique et la détérioration des relations interpersonnelles sont de sérieux désavantages.

L’intervention en amont des responsables d’équipes

Afin de tirer parti au mieux des avantages de la « multi-équipe » tout en devançant les éventuels risques, les responsables des équipes sont confrontés à un défi majeur. En outre, il leur incombe de coordonner les efforts des membres (à l’intérieur des équipes et entre les équipes) en mettant en avant l’implication et l’adaptabilité. Se concentrer sur ces objectifs en amont avant même de rencontrer l’équipe pour la première fois contribuera à :

  – établir des relations fortes
– réduire les coûts de coordination
– faciliter les transitions
– éviter les accrochages
– identifier les risques afin de mieux les contrer

Il est indispensable que les managers créent une atmosphère bienveillante et conviviale dès la formation de l’équipe. 

Des démarrages au top !

Les managers et responsables d’équipe doivent faire en sorte que l’équipe démarre dans un climat de confiance et une atmosphère familiale.  Les interactions sociales sont primordiales. En effet, les membres impliqués au sein d’un groupe apprennent à connaître la vie privée de leurs collègues (leur famille, leur passion, les évènements marquants, etc.). Cela favorise une meilleure coordination. Ils savent ainsi par exemple que tel collègue n’est pas disponible à l’heure du coucher des enfants ou que tel autre collègue se rend à la salle de sport durant sa pause-déjeuner. Plus important encore, cette complicité et cette connaissance de l’autre forgent des liens forts et permettent d’établir la confiance nécessaire pour :

– aller chercher et émettre des critiques constructives
– se baser sur l’expertise d’autrui
– faire du réseautage

Le démarrage peut paraître inutile si chacun des membres se connaît déjà et est prêt à s’investir mais les recherches ont montré que le lancement des équipes pouvait améliorer la performance de 30%. En outre, la  responsabilisation de chacun est mise en avant. En clarifiant les rôles et les objectifs et en établissant les normes du groupe chacun sait ce qu’il peut attendre de ses collègues.

Ceci est applicable pour toutes les équipes mais vaut particulièrement pour les personnes appartenant à plusieurs équipes simultanément. Les membres des « multi-équipes » revêtent différentes fonctions, ont de nombreux enjeux et doivent suivre diverses règles.

Au sein des équipes où les allées et venues sont fréquentes, le démarrage de l’équipe doit être fait à chaque fois qu’un nouveau membre arrive. Cela permet de réaffirmer les attentes de chacun et de revalider les procédés. En règle générale, les lancements doivent être effectués dès que l’effectif de l’équipe a changé de 15%.

 

Une cartographie des compétences de chacun

Il est primordial que le chef d’équipe découvre les apports de chacun des membres et la façon dont chacun contribue  au projet – qu’il s’agisse de compétences techniques ou de connaissances plus générales. Il peut être question par exemple de la familiarité avec le processus de prise de décision du client, d’un talent pour la négociation ou des idées sur un marché cible important.

Le responsable d’équipe doit s’assurer que chacun ait connaissance de l’apport d’autrui. Il doit faire en sorte de multiplier les occasions d’apprendre et de faire connaissance avec les autres membres.

La fierté que les individus ont à partager leurs connaissances et la cohésion encouragée par les responsables sont souvent aussi précieuses que la connaissance partagée en soi.

Comme pour le lancement de l’équipe, il est tentant d’ignorer la cartographie si la plupart des membres ont déjà travaillé ensemble auparavant. Mais même des équipes familières sont susceptibles d’avoir de fausses idées ou des préjugés concernant l’apport potentiel de chacun et peuvent être en désaccord sur les compétences de leurs coéquipiers. En conséquence, ils peuvent se méprendre quant au rôle que chaque membre devrait jouer ou s’offusquer lors de l’affectation de certaines missions, pensant qu’il s’agit d’un mauvais ajustement. Les individus peuvent aussi perdre du temps à chercher des ressources extérieures alors même qu’un coéquipier a déjà les connaissances nécessaires. Cela peut démotiver ceux dont les compétences ont été négligées.

 

En sachant quels sont les experts et quels sont les responsables, les membres des équipes s’adresseront directement aux personnes concernées en cas de problème. La communication n’en est que plus rationalisée.

 

La seconde partie de ce billet dévoilera d’autres secrets pour une « multi-équipe » performante. En attendant, venez visiter notre site  pour découvrir nos offres de coaching : www.impacts4.fr ou contactez-nous par mail : contact@impacts.fr

 

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