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Comment les leaders peuvent-ils s’ouvrir à leurs équipes sans pour autant partager à outrance ?

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe dont les membres étaient tous ouverts et honnêtes les uns envers les autres ? Si tel est le cas, il est fort probable que vous ayez travaillé extrêmement efficacement ensemble. Vous et vos collègues connaissiez probablement les forces et les faiblesses de chacun et bénéficiiez d’un haut niveau de confiance. Un environnement de travail aussi positif a probablement contribué à créer une unité soudée très performante. Les équipes s’appuient sur une combinaison de conscience de soi et de confiance pour fonctionner comme une machine bien réglée. Mais comment construisez-vous ces qualités ?

Grâce à la fenêtre de Johari – des noms combinés des auteurs de cette matrice, les psychologues  Joseph Luft et Harry Ingham – les leaders et les membres de leurs équipes peuvent développer :

  • la conscience de soi
  • la confiance
  • la communication.

Le modèle fournit une référence visuelle simple pour examiner votre personnalité et améliorer la compréhension entre les individus. La plupart des gens l’utilisent pour développer leur conscience de soi mais vous pouvez également l’utiliser comme outil de développement personnel et pour établir de meilleures relations au travail.

Il y a deux idées principales derrière cet outil :

1. vous pouvez créer un climat de confiance avec les autres en divulguant des informations vous concernant ;

2. avec l’aide des commentaires d’autres personnes, vous pouvez en apprendre davantage sur vous-même et vous attaquer à des problèmes personnels.

Pour un leader, partager avec son équipe, faire part de ses sentiments, s’ouvrir à autrui est essentiel. Toutefois il ne s’agit pas non plus de tout -voire trop partager- sans retenue sous peine d’affecter l’équipe.  

Dans ce sens, l’article des deux auteures Liz Fosslien et Mollie West Duffy paru dans le magazine Harvard Business Review,  peut vous aider en tant que leader à gérer vos émotions afin d’accompagner au mieux vos équipes vers la réussite. 

Les recherches montrent que notre cerveau réagit positivement aux gens lorsque nous ressentons un lien personnel avec eux. Nous redoublons d’efforts, obtenons de meilleurs résultats et sommes davantage bienveillants avec nos collègues. La volonté des dirigeants d’être ouverts et honnêtes, voire vulnérables, est importante car elle renforce la confiance. Lorsqu’un leader révèle un côté plus personnel et que nous sentons que cela est authentique, nous ressentons un lien et avons plus de chances de croire en ses paroles.

Cependant, les personnes qui en font trop et font exactement le contraire peuvent finir par se saboter complètement eux-mêmes. Les dirigeants qui partagent des informations, suggèrent qu’ils ne sont pas à la hauteur de la tâche ou anxieux ont de fortes chances que leur équipe partage la même émotion, ou pire, perd confiance en sa capacité à diriger.

Les responsables doivent se demander quand faire preuve de transparence, car ce sont eux les plus observés. Chaque fois qu’ils sont vulnérables (ou ne sont pas vulnérables), leurs faits et gestes sont surveillés et analysés afin d’obtenir un sens plus profond. Par conséquent quand est-ce que le partage devient-il un partage excessif ?  Liz Fosslien et Mollie West Duffy soutiennent que le moyen de trouver un équilibre entre les deux consiste à être vulnérable de manière sélective – ou à s’ouvrir à votre équipe tout en donnant la priorité à leurs limites ainsi qu’aux vôtres.

Ce problème se pose souvent lorsqu’il y a de nouvelles initiatives ou des changements dans une organisation. En règle générale, les dirigeants se demandent jusqu’à quel point ils devraient faire part de leurs inquiétudes lorsqu’ils mènent leur équipe sur une route difficile ou inconnue. Les meilleurs leaders sont honnêtes sur ce qu’ils ressentent tout en présentant clairement une voie à suivre.

Voici quelques conseils pour vous aider :

Comprenez-vous vous-même. Les meilleurs leaders sont capables de faire une pause lorsqu’ils deviennent émotifs. Au lieu de réagir immédiatement, demandez-vous: « qu’est-ce que je ressens exactement ? Pourquoi ? Quel est le besoin derrière cette émotion ? » Par exemple, un responsable moyen peut dire qu’il est irritable à l’égard d’un projet parce que la charge de travail est gênante, mais un excellent responsable prendra le temps de réfléchir à cette émotion. Il pourrait ainsi se rendre compte que son anxiété à propos du respect d’un délai est la cause fondamentale de son irritabilité.

Régulez vos émotions. Une fois que vous avez identifié vos sentiments, vous devez savoir comment les gérer. Ceci est aussi important que gérer vos pairs. Ce que vous considérez comme une mauvaise humeur momentanée peut gâcher la journée de quelqu’un. Les responsables réactifs et coléreux sont blessants, démoralisants et sont la principale raison pour laquelle les personnes quittent leur emploi. Les recherches montrent que les employés confrontés à un manager en colère sont moins disposés à travailler dur – surtout s’ils ne comprennent pas d’où vient la colère. Mais lorsque les managers contrôlent leurs mots et leur langage corporel pendant des situations tendues, les niveaux de stress signalés chutent de manière significative.

Abordez vos sentiments sans devenir émotionnellement envahissant. En général, nous ne sommes pas très doués lorsqu’il s’agit de cacher nos sentiments. Si vous êtes frustré ou contrarié, vos employés comprendront probablement votre mauvaise humeur et pourraient en déduire qu’ils en sont responsables. Dites à votre équipe : « je passe une mauvaise journée, mais ce n’est pas à cause de vous que je passe une mauvaise journée. La dernière chose que je veux, c’est que ma mauvaise journée affecte la vôtre ». Reconnaître vos sentiments vous aide à éviter de créer une anxiété inutile chez vos collègues.

Montrez le chemin ! Lorsque vous abordez un projet difficile, indiquez comment vous allez partager vos émotions avec votre équipe et assurez-vous de le faire avec l’intention d’éviter les erreurs d’interprétation.

Le but est d’être réaliste mais optimiste. Dites à l’équipe ce dont vous avez besoin et demandez à votre équipe ce dont elle a besoin. Cela vous aidera à résoudre votre anxiété sans projeter des émotions négatives sur votre équipe.

Evitez de trop partager. Une bonne règle pour déterminer si vous êtes sur le point de trop partager est de vous demander : « comment je me sentirais si mon responsable me le disait ? » Si c’est quelque chose dont vous seriez reconnaissant d’entendre, vos collègues ressentiront probablement la même chose. Si cela vous semble dur à entendre, privilégiez la prudence. Soyez curieux de vos propres intentions. Partagez-vous de manière authentique ou essayez-vous de vous créer un lien avec les autres ? Parfois, nous partageons des expériences personnelles simplement pour nous sentir proches de quelqu’un d’autre. Mais souvent, cela n’est ni utile ni efficace.

Observez l’assemblée. Si vous pensez que les membres de votre équipe sont peut-être inquiets à propos du projet, vous pouvez en faire état pour les aider à se sentir moins isolés. Essayez toujours de combiner réalisme et optimisme et partagez-le lorsque vous sentez que cela sera utile aux autres.

L’équilibre entre partage et sur-partage n’est pas facile à obtenir. En tant que leader, votre travail consiste à comprendre le rôle déterminant que jouent vos émotions et à les exploiter de manière à aider votre équipe à réussir.

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