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Sachez remarquer vos équipes ! Le pouvoir invisible des équipes (2/4)

 Et l’humain dans tout ça ? 

 

Les organisations peuvent voir des encadrés avec des zones de texte et des lignes dans leur organigramme, mais elles ne parviennent pas à prendre en compte de nombreuses équipes. Selon l’étude ADPRI, 64% des employés travaillent dans plus d’une équipe, parmi ceux-ci les trois quarts ont également déclaré que ces équipes additionnelles n’étaient pas visibles dans l’annuaire interne.

La plupart du travail est un travail d’équipe, mais environ la moitié des équipes sont invisibles pour les entreprises.

Cette cécité provient de nos outils. Selon le proverbe : « nous façonnons nos outils, puis nos outils nous façonnent ». Les outils qui nous aident à « voir » notre personnel – les soi-disant outils de gestion du capital humain garantissant que les employés sont payés correctement, sont comptabilisés par les services appropriés et facturés en fonction des budgets adéquats – sont tous des extensions de la planification des ressources de l’entreprise (ERP), dont une partie importante de la fonction est d’organiser les personnes dans les bons départements.

Quant à savoir qui va dans quel service (marketing ou financier par exemple) et quelles cases vont dans quels départements ; les services RH seraient la source de vérité. En outre, si un responsable souhaite ajouter formellement une personne à son équipe, il doit appeler le service RH et demander la permission d’effectuer un transfert (ce qui signifie essentiellement un salaire) d’une case à une autre. Les approbations doivent être demandées, les budgets doivent être consultés, les autorisations doivent être accordées tout au long de la chaîne, jusqu’à ce que de la fumée blanche sorte enfin par la cheminée et voilà, le nouveau comptage apparaît dans une nouvelle case de l’organigramme.

 

Des applications au service de l’équipe révélant son travail quotidien

 

Bien entendu, cela cache la manière dont le travail est véritablement effectué. Dans le monde réel, les chefs d’équipe entraînent tout le temps leurs membres dans de nouvelles équipes. Certaines de ces équipes ont duré trois semaines, d’autres trois mois. L’étude ADPRI a constaté que la source de vérité sur les équipes existantes et leur composition est en réalité le chef d’équipe, et non les RH. De plus, un chef d’équipe n’est pas un nom dans une boîte, mais plutôt une personne qui a réussi à recruter un groupe de personnes pour travailler ensemble sur un projet commun.

En d’autres termes, les équipes ne sont pas définies par qui rend des comptes à qui dans quel département dans un organigramme. Elles découlent d’une multitude de demandes et d’acceptations, que les RH  ne voient pas, dont certaines se chevauchent, d’autres éphémères, et qui sont toutes les lieux où réside réellement l’expérience de travail réelle des personnes. Nos outils actuels sont aveugles à cette réalité et par conséquent nous le sommes également. Nous ne pouvons pas voir nos équipes, donc nous ne pouvons pas voir notre travail.

Tout cela change cependant. Nos téléphones mobiles constamment allumés et l’application qu’ils ont générée signifient que les développeurs créent maintenant des outils que les chefs d’équipe et leurs membres utilisent volontairement. Ce ne sont pas des outils traditionnels d’établissement d’objectifs, d’évaluation du rendement, de remplissage de formulaires – le genre de moyens dont disposent les RH pour contraindre les gens à s’impliquer dans leur travail. Ce sont plutôt des outils tels que Slack, Jira et les équipes Webex de Cisco, qui rencontrent les chefs d’équipe et les membres avec passion et les aident à effectuer un travail réel à travers les personnes. Bien qu’il s’agisse d’outils de productivité, axés principalement sur le travail plutôt que sur la constitution d’équipes, les entreprises commencent à utiliser leurs données – véritable usine à gaz – pour savoir qui contacte qui, qui invite qui à rejoindre un projet, qui compte sur qui pour respecter les délais. Nous commençons ainsi à voir réellement les équipes dynamiques, éphémères, informelles, inattendues et fluides du monde du travail réel. Nous pouvons donc enfin examiner à quoi ressemblent les vraies équipes – et en particulier les meilleures équipes.

 

L’importance de revoir entièrement les mécanismes de compréhension du fonctionnement de l’équipe 

 

Comprendre le fonctionnement des équipes signifierait la fin d’un grand nombre d’éléments sur lesquelles les organisations s’appuient actuellement pour traiter l’implication au travail et la performance. Par exemple, nous ne ferions pas d’enquête annuelle sur l’investissement de l’ensemble de l’organisation, ne ventilerions pas les résultats en fonction des départements et des divisions de l’organigramme et ne ferions pas comme si nous avions trouvé quelque chose d’utile. Au lieu de cela, nous analyserions simplement les données provenant des équipes, en temps réel. Nous ne concevrions pas autant de tableaux de bord autour des éléments extrinsèques (le salaire, la promotion, les titres, etc.), comme si des éléments intrinsèques (la volonté, la croissance, les relations, etc.) étaient impossibles à mesurer ; nous voudrions plutôt mesurer ces choses équipe par équipe, là où elles font la plus grande différence.

Les objectifs de l’organisation ne se répercuteraient pas sur les individus via les cases de l’organigramme, car ces cases ne couvrent en aucun cas la quasi-totalité des équipes réelles de l’entreprise. Les évaluations de performances ne suivraient pas les mêmes schémas, car la plupart des performances se produisent en dehors des limites.  A la place de ces évaluations, des actions autour de l’innovation, de la diversité et de la mesure du rendement seraient déployées au sein des équipes au sein desquelles le travail est effectué.

Les gens ne seraient pas invités à devenir des chefs d’équipe simplement parce qu’ils sont bons pour faire partie de l’équipe mais parce que nous pouvons voir et mesurer les performances des équipes afin de connaître les expériences créées par les meilleurs leaders. Nous prendrions des décisions éclairées sur le nombre de personnes dans une équipe donnée, car nous saurions comment la performance d’une équipe est affectée par l’ampleur du contrôle exercé par le chef d’équipe, c’est-à-dire le nombre de personnes dont il est responsable. Nous formerions des équipes distinctes ensemble, en fonction de leurs besoins et pour développer leurs forces uniques, plutôt que de rechercher une compétence générique de « travail d’équipe ».

En étant enfin en mesure de voir des équipes locales, dynamiques, éphémères, nous ferions mieux de mener la véritable guerre du talent : ne pas attirer uniquement les meilleurs candidats, mais en obtenir le meilleur qu’ils ont à offrir.

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