fbpx

Blog

 Et l’humain dans tout ça ? 

 

Les organisations peuvent voir des encadrés avec des zones de texte et des lignes dans leur organigramme, mais elles ne parviennent pas à prendre en compte de nombreuses équipes. Selon l’étude ADPRI, 64% des employés travaillent dans plus d’une équipe, parmi ceux-ci les trois quarts ont également déclaré que ces équipes additionnelles n’étaient pas visibles dans l’annuaire interne.

La plupart du travail est un travail d’équipe, mais environ la moitié des équipes sont invisibles pour les entreprises.

Cette cécité provient de nos outils. Selon le proverbe : « nous façonnons nos outils, puis nos outils nous façonnent ». Les outils qui nous aident à « voir » notre personnel – les soi-disant outils de gestion du capital humain garantissant que les employés sont payés correctement, sont comptabilisés par les services appropriés et facturés en fonction des budgets adéquats – sont tous des extensions de la planification des ressources de l’entreprise (ERP), dont une partie importante de la fonction est d’organiser les personnes dans les bons départements.

Quant à savoir qui va dans quel service (marketing ou financier par exemple) et quelles cases vont dans quels départements ; les services RH seraient la source de vérité. En outre, si un responsable souhaite ajouter formellement une personne à son équipe, il doit appeler le service RH et demander la permission d’effectuer un transfert (ce qui signifie essentiellement un salaire) d’une case à une autre. Les approbations doivent être demandées, les budgets doivent être consultés, les autorisations doivent être accordées tout au long de la chaîne, jusqu’à ce que de la fumée blanche sorte enfin par la cheminée et voilà, le nouveau comptage apparaît dans une nouvelle case de l’organigramme.

 

Des applications au service de l’équipe révélant son travail quotidien

 

Bien entendu, cela cache la manière dont le travail est véritablement effectué. Dans le monde réel, les chefs d’équipe entraînent tout le temps leurs membres dans de nouvelles équipes. Certaines de ces équipes ont duré trois semaines, d’autres trois mois. L’étude ADPRI a constaté que la source de vérité sur les équipes existantes et leur composition est en réalité le chef d’équipe, et non les RH. De plus, un chef d’équipe n’est pas un nom dans une boîte, mais plutôt une personne qui a réussi à recruter un groupe de personnes pour travailler ensemble sur un projet commun.

En d’autres termes, les équipes ne sont pas définies par qui rend des comptes à qui dans quel département dans un organigramme. Elles découlent d’une multitude de demandes et d’acceptations, que les RH  ne voient pas, dont certaines se chevauchent, d’autres éphémères, et qui sont toutes les lieux où réside réellement l’expérience de travail réelle des personnes. Nos outils actuels sont aveugles à cette réalité et par conséquent nous le sommes également. Nous ne pouvons pas voir nos équipes, donc nous ne pouvons pas voir notre travail.

Tout cela change cependant. Nos téléphones mobiles constamment allumés et l’application qu’ils ont générée signifient que les développeurs créent maintenant des outils que les chefs d’équipe et leurs membres utilisent volontairement. Ce ne sont pas des outils traditionnels d’établissement d’objectifs, d’évaluation du rendement, de remplissage de formulaires – le genre de moyens dont disposent les RH pour contraindre les gens à s’impliquer dans leur travail. Ce sont plutôt des outils tels que Slack, Jira et les équipes Webex de Cisco, qui rencontrent les chefs d’équipe et les membres avec passion et les aident à effectuer un travail réel à travers les personnes. Bien qu’il s’agisse d’outils de productivité, axés principalement sur le travail plutôt que sur la constitution d’équipes, les entreprises commencent à utiliser leurs données – véritable usine à gaz – pour savoir qui contacte qui, qui invite qui à rejoindre un projet, qui compte sur qui pour respecter les délais. Nous commençons ainsi à voir réellement les équipes dynamiques, éphémères, informelles, inattendues et fluides du monde du travail réel. Nous pouvons donc enfin examiner à quoi ressemblent les vraies équipes – et en particulier les meilleures équipes.

 

L’importance de revoir entièrement les mécanismes de compréhension du fonctionnement de l’équipe 

 

Comprendre le fonctionnement des équipes signifierait la fin d’un grand nombre d’éléments sur lesquelles les organisations s’appuient actuellement pour traiter l’implication au travail et la performance. Par exemple, nous ne ferions pas d’enquête annuelle sur l’investissement de l’ensemble de l’organisation, ne ventilerions pas les résultats en fonction des départements et des divisions de l’organigramme et ne ferions pas comme si nous avions trouvé quelque chose d’utile. Au lieu de cela, nous analyserions simplement les données provenant des équipes, en temps réel. Nous ne concevrions pas autant de tableaux de bord autour des éléments extrinsèques (le salaire, la promotion, les titres, etc.), comme si des éléments intrinsèques (la volonté, la croissance, les relations, etc.) étaient impossibles à mesurer ; nous voudrions plutôt mesurer ces choses équipe par équipe, là où elles font la plus grande différence.

Les objectifs de l’organisation ne se répercuteraient pas sur les individus via les cases de l’organigramme, car ces cases ne couvrent en aucun cas la quasi-totalité des équipes réelles de l’entreprise. Les évaluations de performances ne suivraient pas les mêmes schémas, car la plupart des performances se produisent en dehors des limites.  A la place de ces évaluations, des actions autour de l’innovation, de la diversité et de la mesure du rendement seraient déployées au sein des équipes au sein desquelles le travail est effectué.

Les gens ne seraient pas invités à devenir des chefs d’équipe simplement parce qu’ils sont bons pour faire partie de l’équipe mais parce que nous pouvons voir et mesurer les performances des équipes afin de connaître les expériences créées par les meilleurs leaders. Nous prendrions des décisions éclairées sur le nombre de personnes dans une équipe donnée, car nous saurions comment la performance d’une équipe est affectée par l’ampleur du contrôle exercé par le chef d’équipe, c’est-à-dire le nombre de personnes dont il est responsable. Nous formerions des équipes distinctes ensemble, en fonction de leurs besoins et pour développer leurs forces uniques, plutôt que de rechercher une compétence générique de « travail d’équipe ».

En étant enfin en mesure de voir des équipes locales, dynamiques, éphémères, nous ferions mieux de mener la véritable guerre du talent : ne pas attirer uniquement les meilleurs candidats, mais en obtenir le meilleur qu’ils ont à offrir.

Si vous aussi vous souhaitez comprendre comment fonctionne votre équipe afin d’en améliorer ses performances et être un meilleur team leader, venez suivre notre formation Leading Team Lab ! Pour en savoir plus contactez-nous par mail : contact@impacts.fr

Les employés les plus investis travaillent ensemble d’une façon telle que même les entreprises ne le remarquent pas.

Deux infirmiers. Même travail ; différents hôpitaux. L’un administre de très bons soins aux patients, l’autre pas. Pourquoi ?

Jordan travaille au service orthopédique depuis 3 ans. Elle apprécie l’approche interdisciplinaire de l’hôpital dans lequel elle travaille : le corps médical et la famille concernés se réunissent pour choisir les meilleurs soins pour chaque patient.

Fritz est infirmier clinicien depuis 3 ans également mais il travaille pour un service différent dans un hôpital différent. Fritz travaille de longues heures, mais contrairement à Jordan, il ne fait pas partie d’une unité interdisciplinaire. Il fait partie d’une équipe dont les membres changent d’une semaine à l’autre.

Jordan et Fritz doivent faire face à des pressions quotidiennes incroyables au travail mais contrairement à Jordan, Fritz n’est pas – ou du moins n’est plus investi dans son travail.

Jordan et Fritz pourraient être n’importe quel employé travaillant n’important où dans le monde, l’un en plein essor, l’autre en déperdition. Une question qui pèse sur les employeurs aujourd’hui est de savoir comment rendre Fritz plus semblable à Jordan – comment, en d’autres termes, créer des employés plus fortement engagés ou investis.

Qu’est-ce que l’investissement/l’engagement au travail ?

Instinctivement, nous savons que cela a quelque chose à voir avec l’implication des personnes dans leur travail et leur enthousiasme à son égard. Toutefois, en définissant plus précisément l’engagement comme un ensemble d’attitudes, nous avons pu le mesurer – et comprendre son impact sur la performance.

D’après les recherches menées dans les années 1980 et 1990 jusqu’à aujourd’hui, nous savons que certaines attitudes des employés peuvent aider à prévoir leurs comportements productifs. De plus, nous savons que les entreprises, les dirigeants et les individus peuvent agir pour améliorer ou changer ces attitudes. Nous savons également que les attitudes semblent se regrouper autour de thèmes cohérents, tels que :

• un sens clair des objectifs,
• une notion répandue de ce qui est précieux ou important,
• un sentiment de sécurité psychologique,
• une confiance en l’avenir.

Lorsque nous trouvons ces « thèmes » exprimés dans une personne, une équipe ou une entreprise, nous pouvons qualifier cette expression d ’« engagement ». Enfin, nous savons que cet engagement identifie une situation au travail qui conduit à la productivité, à l’innovation, à la rétention, et bien plus encore.

Mais lorsque nous examinons les niveaux globaux d’engagement dans le temps et dans différents pays, il devient vite évident que quoi que fassent les organisations pour améliorer ces résultats – des efforts autour de la culture d’entreprise à la gestion rigoureuse des performances – cela ne fonctionne pas.

L’étude de l’ADP Research Institute révèle, parmi de nombreuses autres découvertes, que seulement environ 16% des employés sont pleinement investis au travail, comme Jordan, environ 84% ne font que suivre le mouvement, comme Fritz.

Pourquoi une approche erronée de l’investissement au travail ?

La clé est de comprendre ce qui motive réellement l’engagement. Cela fait des années que nous nous trompons. La plupart d’entre nous ont tendance à penser que deux raisons principales peuvent être à l’origine des différences observables dans les expériences de Jordan et de Fritz :

1. L’hôpital : celui de Jordan lui convient parfaitement mais quelque chose ne va pas avec celui de Fritz. Par conséquent, pour améliorer sa vie et ses performances au travail, l’accent devrait être mis sur l’hôpital de Fritz dans son ensemble :

o l’hôpital devrait ainsi offrir davantage de soutien à ses infirmiers et infirmières,
o sa volonté de concilier travail et vie privée devrait être plus explicite,
o Il devrait mettre en avant sa « marque de talents » et décrire plus clairement le type d’infirmiers et d’infirmières qu’il cherche à attirer et la façon dont il veut que ceux-ci se comportent de sorte que tous puissent mieux comprendre comment ils devraient agir,
o Il devrait promouvoir sa culture d’entreprise. Cependant, même si les entreprises qui donnent la priorité à leur culture et à l’expérience de leurs collaborateurs franchissent une première étape importante, régler la question de l’expérience des employés à l’échelle entrepreneuriale uniquement est une solution incomplète.

2. L’identité personnelle : quelque chose qui va bien pour Jordan va beaucoup moins bien pour Fritz. La solution consisterait alors à aider Fritz à s’engager davantage en :

o lui donnant des informations sur son comportement,
o le formant,
o le mutant dans l’espoir qu’un poste différent produise des résultats différents,
o ou, en fin de compte, en le remplaçant par un infirmier qui soit, avec un peu de chance, plus comme Jordan.

En substance, nous avons traité les entreprises comme des machines de plus en plus complexes dans lesquelles les humains ne sont que des composants et dans lesquelles les solutions à tous les problèmes consistent à modifier le système du haut – en abordant la culture dans son ensemble – ou en améliorant les composants individuels, les humains, eux-mêmes.

Augmenter la productivité au travail en s’appuyant sur les équipes.

Mais l’étude ADPRI qui sous-tend cet article révèle un moyen extrêmement simple et jusqu’ici largement négligé d’augmenter la santé et la productivité au travail. Il s’avère que le moyen le plus efficace d’améliorer le sort de Fritz, de ses patients et de son hôpital, est de ne pas se focaliser sur la culture ni sur les individus comme s’ils travaillaient de manière isolée, mais plutôt sur ce qui fait briller l’expérience de Jordan : son équipe.

Selon l’étude ADPRI le facteur le plus déterminant dans l’investissement au travail et la productivité est le travail en équipe. Les personnes travaillant en équipe ont deux fois plus de chances d’être pleinement investis que ceux accomplissant la plupart de leur travail seuls.

Selon l’étude ADPRI, la plupart des tâches effectuées – dans tous les secteurs, dans toutes les régions du monde et à tous les niveaux d’une organisation – sont en réalité un travail d’équipe. 83% des travailleurs déclarent travailler la plupart du temps en équipe. L’équipe est la réalité de votre expérience au travail. Vous avez des responsabilités qui semblent liées aux responsabilités des autres ; vous avez des forces qui semblent être complétées par celles des autres ; vous avez des gens par-dessus vos deux épaules vous surveillant, gardant vos confidences, réagissant à votre travail, partageant votre idée de ce qui est « bien », apportant leur contribution lorsque vous semblez débordé, et vous conseillant lorsque vous êtes dans une impasse. La qualité de cette expérience d’équipe est la qualité de votre expérience de travail.

Si vous aussi vous êtes dans cette optique d’améliorer les performances individuelles et collectives de chacun des membres de votre équipe et être un meilleur team leader, notre formation Leading Team Lab est fait pour vous ! Pour en savoir plus contactez-nous par mail : contact@impacts.fr

La façon dont un leader se comporte vis-à-vis de son équipe et la façon dont celle-ci va travailler en retour, dépend largement de la source du pouvoir de ce leader.

Les psychologues sociaux John French et Bartram Raven ont étudié ce phénomène, il y a plus de 50 ans. Leur recherche nous aide aujourd’hui à comprendre pourquoi certains leaders nous influencent, dans quelle mesure nous sommes prêts à accepter leur pouvoir et comment – en tant que leader – vous pouvez développer de nouvelles bases de pouvoir afin de tirer le meilleur de vos équipes

Les 6 bases de pouvoir

1.           Légitime – ce pouvoir repose sur la perception qu’une personne a le droit formel d’énoncer ses exigences et de s’attendre à ce que les autres s’y soumettent et obéissent.

2.           De récompense – ici le pouvoir résulte de la capacité d’une personne à récompenser ceux qui obtempèrent.

3.          D’expertise – le pouvoir repose sur le niveau élevé de compétences et de connaissances d’une personne.

4.           Référent – ce pouvoir découle de l’attirance, la valeur et le droit au respect dus à une personne aux yeux des autres.

5.           Coercitif – ce pouvoir repose sur le fait que les autres pensent qu’une personne peut punir ceux qui ne se soumettent pas à son pouvoir.

6.           D’information – ici le pouvoir résulte de la capacité d’une personne à contrôler l’information dont les autres ont besoin pour accomplir quelque chose.

French and Raven répartissent ces 6 bases de pouvoir en 2 groupes : pouvoir fonctionnel et pouvoir personnel

Les sources de pouvoir fonctionnel

Le pouvoir légitime

Cette forme de pouvoir peut être imprévisible et instable. En effet, ce pouvoir étant lié à votre statut, la perte de votre titre ou fonction entraînera la perte immédiate de la légitimité de votre pouvoir, dans la mesure où l’influence que vous exerciez sur les autres dépendait de la fonction occupée plutôt que de vous-même.

Le pouvoir de récompense

Augmentations, promotions, accès à un poste convoitable, possibilités de formation ou même de simples compliments sont autant de récompenses contrôlées par les personnes “ au pouvoir”.

Mais les supérieurs ont rarement le contrôle total sur les augmentations de salaires, les managers ont rarement en main la maitrise complète des promotions et même les PDG ont besoin d’obtenir l’autorisation du comité de direction pour mettre en place certaines de leurs actions. De plus, lorsque vous avez épuisé la palette des récompenses possibles ou encore lorsque ces récompenses n’ont pas une valeur perçue suffisante, votre pouvoir s’affaiblit. La seule exception étant les compliments et les remerciements que tout le monde aime recevoir et qui ne coutent rien à donner.

Le pouvoir coercitif

Menaces et sanctions sont les outils de coercition les plus fréquents.  Vous utilisez le pouvoir de coercition lorsque vous faîtes planer le risque ou que vous menacez quelqu’un de licenciement, rétrogradation ou de la suppression de certains privilèges. Même si vous êtes en position de le faire, cela ne veut pas nécessairement dire que vous avez la volonté ou le droit de le faire. Vous pouvez parfois, en dernier recours, être contraint à sanctionner quelqu’un, mais si vous utilisez trop souvent le pouvoir de coercition, les gens peuvent développer de la rancune, être démotivés ou bien vous risquez de vous voir accusé de harcèlement moral.

Le pouvoir d’information

Cette forme de pouvoir est particulièrement puissante car elle dépend non pas de l’information en elle-même mais du fait d’avoir accès à l’information et d’occuper un poste qui permette de partager, supprimer, manipuler, déformer ou de dissimuler cette information. Grâce à ce type de pouvoir vous pouvez utiliser l’information pour aider les autres ou bien contre eux, comme une arme ou un élément de négociation.

Les formes de pouvoir personnel

Les styles de leadership qui reposent uniquement sur les formes fonctionnelles du pouvoir peuvent conduire à un style de leadership froid, technocrate et appauvri. Pour être un vrai leader, vous avez besoin d’un pouvoir qui repose sur autre chose qu’un titre, la capacité de récompenser ou de punir ou encore d’accéder à l’information.

Le pouvoir d’expertise

Lorsque vous avez les connaissances et les compétences qui permettent de comprendre une situation, de suggérer des solutions, de porter un jugement sûr et de façon générale d’obtenir des résultats meilleurs que les autres, vous êtes écouté, les autres vous font confiance, respectent ce que vous dites et apprécient vos idées. De plus, vous pouvez étendre votre confiance en vous à d’autres sujets ou problèmes. C’est une bonne façon de développer et d’entretenir son pouvoir d’expertise et d’améliorer vos compétences en tant que de leader.

Le pouvoir de référent

Le pouvoir de référent repose sur l’affection et le respect que porte une personne à une autre et sur le fait qu’elle s’identifie dans une certaine mesure à l’autre. Au travail, les autres se sentent souvent bien en la présence d’une personne qui a un pouvoir de référent, ce qui lui confère généralement une forte influence sur les autres.

Cependant, il est possible qu’une personne qui soit agréable mais manque d’intégrité et d’honnêteté, puisse accéder au pouvoir et l’utiliser pour blesser ou aliéner les autres, voire à des fins personnelles.

Dépendre uniquement du pouvoir de référence n’est pas une bonne stratégie pour un leader qui aspire au respect et à la longévité, mais si ce pouvoir de référent s’accompagne du pouvoir d’expertise, alors cela peut vous ouvrir la voie vers de grands succès.

En résumé, en tant que leader efforcez-vous à développer votre pouvoir d’expertise en même temps que votre pouvoir de référent !

Si vous aussi, vous souhaitez développer vos compétences de leardership, découvrez notre formation Leader 4.0 !

Nous parlons d’un monde V.I.C.A (VUCA en anglais) pour décrire le monde volatil, incertain, complexe et ambigu dans lequel nous vivons aujourd’hui. Cet acronyme trouve son origine dans les académies militaires américaines et a ensuite été adapté dans le monde des affaires.

Comment est-ce que la révolution digitale va-t-elle transformer nos métiers ? La vague numérique va créer de nouveaux besoins en compétences et en supprimer d’autres.

Quelles qualités doivent avoir un manager pour piloter son équipe dans cet environnement en constante mutation ? Comment peut-il créer une cohésion autour d’un projet ? Quelle est sa capacité à motiver, engager et fédérer autour d’un projet ?

Quelle est la capacité du manager à accepter l’incertitude pour oser et agir dans des environnements changeants, de devenir acteur de sa propre transformation et celle de son équipe ?

Dans le cadre de cette formation, nous aiderons votre manager à :
-se poser les bonnes questions sur sa stratégie,
-réfléchir à ses objectifs,
-appréhender la conduite du changement.

Notre formation « Leading Team Lab», d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs de responsable et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.
Contactez-nous pour recevoir votre programme Leading Team Lab
elaine@impacts4.fr ou appelez-nous au 06 31 61 03 39
Impacts4 est datadockée

Dans le livre « Les Responsables Porteurs de Sens » Vincent Leenhardt écrit : « l’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures ».

Un bon manager connaît les rudiments du coaching et les utilise dans un management plus souple, compréhensif.

Lorsque les cadres coachent les employés, cela permet à l’entreprise de :

-surmonter les problèmes coûteux et fastidieux de performance,
-renforcer les compétences des employés pour que le responsable puisse leur déléguer davantage de tâches et se concentrer sur ses autres responsabilités,
-augmenter la productivité en aidant l’équipe à travailler plus en harmonie,
-améliorer le taux de rétention ; les employés sont plus fidèles et motivés lorsque leur responsable prend le temps de les aider à améliorer leurs compétences.

Lorsque les employés sont coachés par leurs managers :

-ils développent des compétences et des connaissances précieuses qu’ils peuvent utiliser pour progresser dans leur carrière,
-ils se sentent soutenus et encouragés par leur manager et l’entreprise,
-ils font l’expérience de la fierté et de la satisfaction associées aux nouveaux défis.

Tout au long de cette formation Leading Team Lab, l’accent sera mis sur la maximisation du potentiel des équipes.

Notre formation « Leading Team Lab », d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs de responsables et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.
Contactez-nous pour recevoir votre programme Leading Team Lab

Qu’est-ce qui fonctionne bien dans l’équipe du manager ? Comment améliorer le travail en équipe ? Comment peut-il construire une équipe très efficace ? Quels sont les défis actuels de l’équipe ?

Le travail d’équipe est autant une science qu’un art ; certaines équipes travaillent extrêmement bien ensemble, tandis que d’autres semblent se désagréger ou entraver réellement les progrès. Connaître les éléments d’un travail d’équipe efficace peut aider votre responsable à créer et à maintenir des équipes performantes dans l’ensemble de votre organisation.

Aidez votre manager à avoir une parfaite compréhension des dynamiques des équipes et des points forts. Ce module d’une journée fait partie d’un programme de développement du leadership de cinq jours.

Notre formation « Leading Team Lab», d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs de responsable et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.
Contactez-nous pour recevoir votre programme Leading Team Lab
elaine@impacts4.fr ou appelez-nous au 06 31 61 03 39
Impacts4 est datadockée

Aucune équipe n’est une île. Au sein d’une équipe, l’essentiel de ce qui se passe est dû à la pression externe de l’environnement économique et financier ou des différentes catégories de parties prenantes. Si un responsable parvient à mieux prendre conscience de l’ensemble et des éléments du système dans lesquels évolue son équipe, il sera en mesure d’aider son équipe à comprendre le rôle qu’elle est censée jouer. Cela permettra à l’équipe et au manager d’acquérir ensemble une plus grande autonomie dans le traitement des problèmes de l’équipe.

Quel est l’impact de la culture et de la gouvernance de la société sur le manager et son équipe ? Qu’est-ce qu’un nouveau responsable doit comprendre rapidement pour être pleinement intégré et opérationnel ?

Aidez votre responsable à réussir dans son rôle en lui donnant la possibilité de réfléchir sur son environnement de travail avec un groupe de pairs et d’identifier les limites de ses responsabilités et de celles de son équipe ! Ce module d’une journée fait partie d’un programme de développement du leadership de cinq jours.

Notre formation « Leading Team Lab », d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs de responsables et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.

Contactez-nous pour recevoir votre programme Leading Team Lab :
elaine@impacts4.fr ou appelez-nous au 06 31 61 03 39
Impacts4 est datadockée

Votre manager fait-il tout ce qu’il doit faire pour que les membres de l’équipe restent engagés et productifs ?
Les employés n’ont pas besoin d’être amis avec leurs supérieurs hiérarchiques mais ils ont besoin de relations sereines car ils passent une grande partie de leur vie quotidienne au travail.

Le rôle du responsable est de :
-fournir une orientation et des critiques constructives,
-accompagner chaque employé pour les aider à se développer,
-connecter les employés à l’organisation dans son ensemble.

Si l’un de vos responsables entretient une relation difficile avec ses subordonnés directs, leur engagement et leur confiance en seront compromis.
En apprendre davantage sur ses styles de management, ses talents spécifiques, ses valeurs et ses axes de développement, l’aidera à comprendre comment il peut devenir un leader authentique. En améliorant sa posture de manager, votre responsable sera en mesure de mieux gérer les relations individuelles et d’avoir un impact positif sur le travail d’équipe. Ce module d’une journée fait partie d’un programme de développement du leadership de cinq jours.
Aidez votre manager à réussir dans son rôle en lui donnant la possibilité de réfléchir à ses pratiques avec un groupe de pairs, d’apprendre et d’acquérir les compétences nécessaires en leadership d’équipe !

Notre formation « Leading Team Lab », d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.
Contactez-nous pour recevoir votre programme Leading Team Lab :
elaine@impacts4.fr ou appelez-nous au 06 31 61 03 39
Impacts4 est datadockée

Si vos collègues ne travaillent pas étroitement ensemble, il existe plusieurs façons de changer la dynamique de l’équipe. Tout le monde – y compris vous-même – devrait réfléchir à la manière dont vous pouvez améliorer trois choses : la conscience de soi interne, la conscience de soi externe et la responsabilité personnelle.

• La conscience de soi interne consiste à comprendre comment vos valeurs affectent vos décisions. Pour vous améliorer, réfléchissez à la façon dont vos émotions et vos suppositions dans une situation vous amènent à agir d’une certaine manière. Résistez à l’envie d’agir jusqu’à ce que vous compreniez ce qui vous motive.

• La conscience de soi externe consiste à comprendre comment vos actions affectent les autres. Pour vous améliorer, faites attention à la façon dont vos collègues réagissent aux choses et demandez-vous (ou demandez-leur) ce que pourrait cacher un tel comportement.

• La responsabilité personnelle vous aide à évaluer votre contribution à un problème. Pour vous améliorer, acceptez le fait que vous soyez probablement responsable de ce qui ne va pas. Utilisez la conscience de soi interne et externe pour réfléchir à la manière dont vous pourriez avoir besoin de changer.

Adaptation de “To Improve Your Team, First Work on Yourself” par Jennifer Porter

Avez-vous déjà fait partie d’une équipe dont les membres étaient tous ouverts et honnêtes les uns envers les autres ? Si tel est le cas, il est fort probable que vous ayez travaillé extrêmement efficacement ensemble. Vous et vos collègues connaissiez probablement les forces et les faiblesses de chacun et bénéficiiez d’un haut niveau de confiance. Un environnement de travail aussi positif a probablement contribué à créer une unité soudée très performante. Les équipes s’appuient sur une combinaison de conscience de soi et de confiance pour fonctionner comme une machine bien réglée. Mais comment construisez-vous ces qualités ?

Grâce à la fenêtre de Johari – des noms combinés des auteurs de cette matrice, les psychologues  Joseph Luft et Harry Ingham – les leaders et les membres de leurs équipes peuvent développer :

  • la conscience de soi
  • la confiance
  • la communication.

Le modèle fournit une référence visuelle simple pour examiner votre personnalité et améliorer la compréhension entre les individus. La plupart des gens l’utilisent pour développer leur conscience de soi mais vous pouvez également l’utiliser comme outil de développement personnel et pour établir de meilleures relations au travail.

Il y a deux idées principales derrière cet outil :

1. vous pouvez créer un climat de confiance avec les autres en divulguant des informations vous concernant ;

2. avec l’aide des commentaires d’autres personnes, vous pouvez en apprendre davantage sur vous-même et vous attaquer à des problèmes personnels.

Pour un leader, partager avec son équipe, faire part de ses sentiments, s’ouvrir à autrui est essentiel. Toutefois il ne s’agit pas non plus de tout -voire trop partager- sans retenue sous peine d’affecter l’équipe.  

Dans ce sens, l’article des deux auteures Liz Fosslien et Mollie West Duffy paru dans le magazine Harvard Business Review,  peut vous aider en tant que leader à gérer vos émotions afin d’accompagner au mieux vos équipes vers la réussite. 

Les recherches montrent que notre cerveau réagit positivement aux gens lorsque nous ressentons un lien personnel avec eux. Nous redoublons d’efforts, obtenons de meilleurs résultats et sommes davantage bienveillants avec nos collègues. La volonté des dirigeants d’être ouverts et honnêtes, voire vulnérables, est importante car elle renforce la confiance. Lorsqu’un leader révèle un côté plus personnel et que nous sentons que cela est authentique, nous ressentons un lien et avons plus de chances de croire en ses paroles.

Cependant, les personnes qui en font trop et font exactement le contraire peuvent finir par se saboter complètement eux-mêmes. Les dirigeants qui partagent des informations, suggèrent qu’ils ne sont pas à la hauteur de la tâche ou anxieux ont de fortes chances que leur équipe partage la même émotion, ou pire, perd confiance en sa capacité à diriger.

Les responsables doivent se demander quand faire preuve de transparence, car ce sont eux les plus observés. Chaque fois qu’ils sont vulnérables (ou ne sont pas vulnérables), leurs faits et gestes sont surveillés et analysés afin d’obtenir un sens plus profond. Par conséquent quand est-ce que le partage devient-il un partage excessif ?  Liz Fosslien et Mollie West Duffy soutiennent que le moyen de trouver un équilibre entre les deux consiste à être vulnérable de manière sélective – ou à s’ouvrir à votre équipe tout en donnant la priorité à leurs limites ainsi qu’aux vôtres.

Ce problème se pose souvent lorsqu’il y a de nouvelles initiatives ou des changements dans une organisation. En règle générale, les dirigeants se demandent jusqu’à quel point ils devraient faire part de leurs inquiétudes lorsqu’ils mènent leur équipe sur une route difficile ou inconnue. Les meilleurs leaders sont honnêtes sur ce qu’ils ressentent tout en présentant clairement une voie à suivre.

Voici quelques conseils pour vous aider :

Comprenez-vous vous-même. Les meilleurs leaders sont capables de faire une pause lorsqu’ils deviennent émotifs. Au lieu de réagir immédiatement, demandez-vous: « qu’est-ce que je ressens exactement ? Pourquoi ? Quel est le besoin derrière cette émotion ? » Par exemple, un responsable moyen peut dire qu’il est irritable à l’égard d’un projet parce que la charge de travail est gênante, mais un excellent responsable prendra le temps de réfléchir à cette émotion. Il pourrait ainsi se rendre compte que son anxiété à propos du respect d’un délai est la cause fondamentale de son irritabilité.

Régulez vos émotions. Une fois que vous avez identifié vos sentiments, vous devez savoir comment les gérer. Ceci est aussi important que gérer vos pairs. Ce que vous considérez comme une mauvaise humeur momentanée peut gâcher la journée de quelqu’un. Les responsables réactifs et coléreux sont blessants, démoralisants et sont la principale raison pour laquelle les personnes quittent leur emploi. Les recherches montrent que les employés confrontés à un manager en colère sont moins disposés à travailler dur – surtout s’ils ne comprennent pas d’où vient la colère. Mais lorsque les managers contrôlent leurs mots et leur langage corporel pendant des situations tendues, les niveaux de stress signalés chutent de manière significative.

Abordez vos sentiments sans devenir émotionnellement envahissant. En général, nous ne sommes pas très doués lorsqu’il s’agit de cacher nos sentiments. Si vous êtes frustré ou contrarié, vos employés comprendront probablement votre mauvaise humeur et pourraient en déduire qu’ils en sont responsables. Dites à votre équipe : « je passe une mauvaise journée, mais ce n’est pas à cause de vous que je passe une mauvaise journée. La dernière chose que je veux, c’est que ma mauvaise journée affecte la vôtre ». Reconnaître vos sentiments vous aide à éviter de créer une anxiété inutile chez vos collègues.

Montrez le chemin ! Lorsque vous abordez un projet difficile, indiquez comment vous allez partager vos émotions avec votre équipe et assurez-vous de le faire avec l’intention d’éviter les erreurs d’interprétation.

Le but est d’être réaliste mais optimiste. Dites à l’équipe ce dont vous avez besoin et demandez à votre équipe ce dont elle a besoin. Cela vous aidera à résoudre votre anxiété sans projeter des émotions négatives sur votre équipe.

Evitez de trop partager. Une bonne règle pour déterminer si vous êtes sur le point de trop partager est de vous demander : « comment je me sentirais si mon responsable me le disait ? » Si c’est quelque chose dont vous seriez reconnaissant d’entendre, vos collègues ressentiront probablement la même chose. Si cela vous semble dur à entendre, privilégiez la prudence. Soyez curieux de vos propres intentions. Partagez-vous de manière authentique ou essayez-vous de vous créer un lien avec les autres ? Parfois, nous partageons des expériences personnelles simplement pour nous sentir proches de quelqu’un d’autre. Mais souvent, cela n’est ni utile ni efficace.

Observez l’assemblée. Si vous pensez que les membres de votre équipe sont peut-être inquiets à propos du projet, vous pouvez en faire état pour les aider à se sentir moins isolés. Essayez toujours de combiner réalisme et optimisme et partagez-le lorsque vous sentez que cela sera utile aux autres.

L’équilibre entre partage et sur-partage n’est pas facile à obtenir. En tant que leader, votre travail consiste à comprendre le rôle déterminant que jouent vos émotions et à les exploiter de manière à aider votre équipe à réussir.

Si vous souhaitez avoir en votre possession une « boîte à outils » pour gérer avec efficacité vos propres responsabilités de leader, Impacts4 vous propose sa formation Leading Team Lab qui démarre au mois de mai, pour plus de renseignements contactez-nous à l’adresse suivante : contact@impacts.fr

SARL au capital de 5 000 € enregistré au RCS Nantes 814 225 181 N° TVA intra communautaire: FR 21 814 225 181 Numéro de déclaration simplifiée Cnil:1951907v0