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Dans son article du 19 septembre, L’entente entre associés, socle de tout projet entrepreneurial, le journal Les Echos Entrepreneurs met en évidence l’importance d’une bonne entente entre associés afin de mener à bien son projet de création d’entreprise.
En outre, il est indispensable de passer par une « phase exploratoire » au cours de laquelle les associés s’interrogent ensemble sur :

•la manière de collaborer
•leurs motivations
•leurs attentes
•leur vision
•le processus de prise de décision

De plus, il est primordial d’anticiper les changements tant au niveau de l’organisation que sur le plan personnel de chacun des associés. Il sera plus facile de gérer par la suite les éventuelles problématiques et situations de crise lorsque celles-ci se présenteront.

Au-delà de l’association en tant que telle, une réelle relation de confiance doit être établie. Au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise, des mises au point régulières permettront de confirmer et/ou d’ajuster le mode de fonctionnement et de coopération.

Par ailleurs, la répartition des rôles entre les associés permettra de déterminer clairement les missions de chacun. Elle facilitera les échanges non seulement en interne mais également avec les clients et les différents interlocuteurs externes.

Enfin, la capacité d’adaptation doit rester, elle aussi, au cœur de la structure. Plus le dialogue et la communication entre associés seront privilégiés, plus l’adaptation en fonction des développements personnels et professionnels se fera naturellement.

Au même titre que la réflexion autour du projet de création d’entreprise, la compréhension mutuelle entre associés doit faire l’objet d’un questionnement approfondi. En effet, l’entente au sein de l’organisation jalonne le parcours relationnel et entrepreneurial et peut grandement favoriser la réussite des partenaires impliqués.

Grâce à son coaching d’associés, Impacts4 peut vous accompagner dans la construction de vos objectifs communs. Pour en savoir plus, contactez-nous : contact@impacts.fr.

 

 

Pourquoi ne laissons-nous pas nos collègues nous aider, même quand nous en avons besoin ?

En adoptant des « comportements citoyens » c’est à dire serviables et coopératifs, les collègues et collaborateurs ont tendance à développer des liens sociaux extrêmement qualitatifs. Par conséquent, la performance, qu’elle soit individuelle ou collective, s’en trouve améliorée grâce à une coordination, une communication et une compréhension mutuelle accrues au sein des organisations. Toutefois, les psychologues ont également constaté que les personnes réagissent souvent négativement devant une main tendue. Ainsi, Mark C. Bolino et Phillip S. Thompson ont récemment mené une série d’études pour mieux comprendre comment cette dynamique pouvait se former au travail.

Les deux auteurs ont ainsi demandé aux employés de diverses industries d’expliquer pourquoi ils accepteraient ou non l’aide d’un collègue. A partir des réponses données par les personnes évitant d’être aidées, cinq raisons principales ont été identifiées :

1) Une préférence pour l’autonomie et un désir de compléter leur travail eux-mêmes
2) Une volonté de protéger leur image
3) Une volonté de ne pas se sentir obligées de retourner la faveur
4) Un manque de confiance par rapport aux réelles motivations de leurs collègues
5) Une croyance selon laquelle leurs collègues seraient incompétents.

Dans une autre enquête, plus de 500 employés ont été interrogés afin de savoir à quel point ils étaient d’accord pour ne pas demander de l’aide :

• près des deux tiers ont indiqué qu’ils préféraient terminer leur travail sans l’aide de leurs collègues ;
• près de 20% des répondants ont déclaré qu’ils refusaient normalement de l’aide afin de ne pas devoir de faveur à leurs collègues ;
• près de 10% des salariés ont déclaré que leurs collègues étaient égoïstes ;
• environ 8% des personnes interrogées pensent que leurs collègues n’ont pas les compétences nécessaires pour aider à finaliser les tâches.

Certains répondants hésitaient à accepter de l’aide même s’ils avaient l’impression d’être submergés par le travail.

Dans une autre étude, un scénario hypothétique a été remis aux sondés. Dans cette mise en situation, ils travaillaient sur une tâche qui serait extrêmement difficile à accomplir pendant les heures « normales » de bureau.

Les employés qui avaient des opinions négatives sur l’acceptation de l’aide étaient plus susceptibles de consacrer des heures supplémentaires à l’accomplissement de la tâche plutôt que d’accepter de l’aide.

Les deux auteurs ont constaté que les personnes ayant des opinions négatives sur l’acceptation de l’aide au travail étaient plus susceptibles :

• d’être mécontentes de leur emploi et d’envisager de le quitter ;
• d’avoir des niveaux inférieurs de rendement au travail ;
• étaient moins serviables ;
• étaient également moins disposées à faire un effort supplémentaire pour leur organisation ;
• étaient moins créatives.

En plus d’échouer à se rendre compte des avantages de l’entraide, ces personnes subissaient toute une série de retombées négatives.

L’ensemble des études des deux auteurs suggèrent que les employés qui ne veulent pas accepter de l’aide quand ils en ont besoin peuvent nuire à leur propre performance et à l’efficacité de leur équipe ou de leur unité.

Puisque donner de l’aide et en recevoir vont de pair, les managers devraient ainsi créer un environnement où l’entraide est encouragée et reconnue. Ils peuvent le faire notamment en :

• attirant l’attention sur des collaborations réussies, en expliquant comment ils ont contribué aux grands objectifs et à la mission de l’organisation ;
• en montrant leur propre volonté d’aider et d’être aidés, car les employés sont plus susceptibles de voir les mérites des comportements de collaboration quand ils observent leurs dirigeants s’engager dans de tels comportements eux-mêmes.

Dans l’article paru en janvier-février 2016 dans le magazine Harvard Business Review « The limits of empathy», Adam Watz révèle qu’une empathie démesurée peut mener à une contre-productivité, quels que soient le domaine d’activité et le poste occupé.

 

Avoir de l’empathie se révèle être épuisant !

A l’instar des tâches cognitives lourdes, comme avoir à l’esprit plusieurs informations en même temps ou éviter les distractions dans un environnement de travail très actif, l’empathie épuise nos ressources mentales. Ainsi, les emplois qui exigent une empathie constante peuvent mener à une    « fatigue de compassion », à une incapacité aiguë d’empathie liée au stress et à l’épuisement professionnel.

Les professionnels de la santé, des services à la personne (médecins, infirmiers, travailleurs sociaux) et les bénévoles sont particulièrement à risque car l’empathie est au cœur de leurs tâches quotidiennes.

De manière générale, les conséquences de cette compassion incessante valent pour tous les secteurs d’activité. A long terme, elle peut conduire à un fort taux d’absentéisme et des erreurs répétées au travail.

 

Un jeu à somme nulle !

 

L’empathie ne draine pas uniquement l’énergie et les ressources cognitives, elle se tarit également. Plus je consacre d’empathie à mon conjoint, moins il en reste pour ma mère ; plus je donne à ma mère, moins je peux donner à mon fils. Notre désir d’être empathique et l’effort requis sont limités, qu’il s’agisse de la famille et des amis, des clients ou des collègues.

Ce même principe d’empathie préférentielle s’applique aux organisations. La compassion pour ses propres employés et collègues produit parfois des réactions agressives envers les autres. Cela peut amener les individus à négliger les opportunités de collaboration constructive.

Un sens de l’éthique mis à mal

L’empathie peut affecter le jugement éthique. En faisant un effort ciblé pour voir et ressentir les choses de la même façon que les personnes qui nous sont proches, nous nous approprions  leurs intérêts. Cela peut nous rendre plus disposés à oublier les transgressions ou même à nous comporter de façon inappropriée.

Le sentiment d’appartenance à un groupe et l’interdépendance entre les membres amènent souvent les individus à tolérer l’infraction. Cela rend leurs agissements moins répréhensibles tout en responsabilisant l’ensemble collectif au lieu de responsabiliser l’individu. Ainsi, l’empathie pour ceux qui sont dans le cercle immédiat peut entrer en conflit avec la « justice pour tous ».

3 moyens pratiques  pour ne pas subir les effets d’un excès d’empathie

Les managers et responsables d’équipe peuvent remédier aux effets nocifs d’une empathie excessive en :

 

1.attribuant des responsabilités « bienveillantes » au sein de l’équipe ou de l’entreprise : en demandant à chaque employé de cibler leur compassion plutôt que d’avoir de l’empathie pour tout le monde. Bien que l’empathie soit limitée pour une personne, elle est moins limitée lorsqu’elle est gérée par les employés.

2.faisant en sorte que cette empathie ne soit pas vécue comme un sacrifice de soi. Un état d’esprit contradictoire empêche non seulement de comprendre l’autre mais également de lui être réceptif. Il est possible d’éviter l’épuisement professionnel en cherchant des solutions intégratives qui servent les intérêts des deux parties.

3.accordant des temps de repos aux membres de l’équipe afin qu’ils puissent se concentrer sur leurs propres intérêts.

Malgré ses limites, l’empathie est essentielle au travail. Les dirigeants doivent donc s’assurer que les employés l’investissent judicieusement. En essayant de faire preuve d’empathie, il est généralement préférable de parler avec les personnes de leurs expériences plutôt que d’imaginer comment elles pourraient se sentir, comme le suggère Nicholas Epley dans son livre Mindwise.

 

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Dans un article paru en juin 2017, dans la revue Harvard Business Review, les deux auteures Emma Seppala et Marissa King mettent en exergue la solitude au travail. Celle-ci n’est pas le résultat d’un isolement social mais plutôt d’un épuisement émotionnel au travail : le burn out.

 

 Une solitude aux conséquences désastreuses

De plus en plus de personnes se sentent seules au travail, d’après l’étude General Social Survey datant de 2016, près de 50% des personnes se disent souvent ou constamment épuisées à cause du travail (elles étaient 32% il y a encore une vingtaine d’années). Plus les personnes sont épuisées plus elles se sentent seules. D’après l’œuvre Happiness Track d’Emma Seppala, 50% des individus seraient dans un état de burn out. Ce dernier touche n’importe quelle profession et n’importe quelle strate de la hiérarchie.

La solitude au travail a de graves conséquences. Les recherches de Sarah Pressman démontrent que si l’obésité affecte la longévité de 20%, la boisson de 30%, la cigarette de 50%, la solitude la réduit quant à elle de 70%. La solitude augmenterait aussi le risque de problème cardiaque de 30%. A l’inverse, le lien social :

  • renforcerait le système immunitaire
  • augmenterait la durée de vie
  • diminuerait l’anxiété et les risques de dépression

La solitude n’est pas seulement un sentiment émotionnellement douloureux elle s’exprime également au travers d’une douleur physique au niveau du cerveau. Cela se traduit directement par une improductivité suite au manque d’implication au travail. L’école Smith School of Business et l’université Queen’s ont mis en avant les coûts conséquents encourus par les entreprises :

  • 37% d’absentéisme plus élevé
  • 49% d’accidents en plus
  • 16% en moins de rentabilité
  • baisse de 65% du cours de l’action au fil du temps

 

 Comment remédier à la solitude au travail ?

  1. Promouvoir une culture d’un lieu de travail basé sur l’intégration sociale et l’empathie

Les recherches de Kim Cameron, auteur de Positive Leadership, montrent que les milieux de travail caractérisés par des relations bienveillantes, favorables, respectueuses, honnêtes et indulgentes mènent à une meilleure performance organisationnelle globale.

Il s’agit ainsi d’encourager les initiatives communautaires et de valoriser les relations chaleureuses, amicales et la compréhension mutuelle. Les études suggèrent que l’empathie, en particulier, peut être un facteur de protection contre l’épuisement professionnel. Jane Dutton, professeure à l’Université du Michigan et co-auteure de l’œuvre Awakening Compassion at Work, souligne que la compassion peut favoriser de manière générale une meilleure résistance au travail.

 

  1. Encourager les employés à mettre en place des réseaux de développement

Ces réseaux sont de petits groupes de collègues auxquels les employés peuvent s’adresser régulièrement pour obtenir des conseils sur les tâches à accomplir ou un soutien émotionnel.

Dans la grande majorité des entreprises, la création de ces réseaux est laissée au hasard. Toutefois, les entreprises peuvent encourager un tel système en attribuant des partenaires d’intégration et en aidant les employés à avoir accès à des mentors et des coachs.

Il s’agit de supprimer les obstacles au lien social en libérant la parole et en multipliant les opportunités de contacts.

 

  1. Célébrer les succès collectifs

Célébrer les succès collectifs aide à créer un sentiment d’appartenance et d’attachement dans les organisations. A titre d’exemple, dans une entreprise d’Afrique du Sud, à chaque nouvel arrivant une cloche sonne afin que chacun arrête ce qu’il fait pour applaudir et accueillir le nouveau venu. Ce genre de rituel :

  • construit la solidarité
  • augmente le sentiment d’appartenance
  • aide à prévenir l’épuisement professionnel

Les enjeux pour les entreprises sont élevés en ce qui concerne la solitude et l’épuisement professionnels. Des études récentes estiment que la solitude au travail coûte aux employeurs au Royaume-Uni des milliards de livres sterling chaque année. De plus, le burn out des employés coûte au système de santé américain des centaines de milliards de dollars chaque année. Il revient aux dirigeants de prendre les mesures nécessaires pour lutter contre ce fléau.

 

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Dans un article paru en mai 2017,  To recover from burnout, regain your sense of control, dans la revue Harvard Business Review, l’auteure Elizabeth Grace Saunders souligne l’importance de retrouver le sentiment de prise de contrôle en cas de burn out. Elle met en avant des actions simples et concrètes que vous pouvez appliquer pour vous sentir mieux petit à petit.

Les signes du burn out

Vous vous sentez épuisé, inefficace, médiocre et cynique. Vous pensez peut-être que  peu importe les efforts que vous déployez au travail vous êtes incapable de garder le rythme.  Vous avez l’impression que quel que soit votre acharnement au travail, votre patron ne sera jamais satisfait.

Vous commencez même à remettre en question votre situation professionnelle:

– ai-je le bon boulot ?
– suis-je dans la bonne entreprise ?
– ai-je fait le bon choix de carrière ?
j’étais passionné par mon travail mais maintenant je redoute le lundi et suis impatient d’être à vendredi. Serai-je de nouveau enthousiaste dans ma vie personnelle et professionnelle ?

Ce sont des signes classiques que vous êtes dans un état de burn out. Et dans cet état, vous avez souvent l’impression que la situation vous échappe – comme si tout ce qui vous entourait était contre vous. Vous reprochez votre burnout à tout le monde. Toutefois, se positionner en tant que victime  vous empêche de prendre les choses en main. Pendant que vous rejetez la faute sur d’autres personnes, vous passez à côté de l’essentiel.

Une prise en main salvatrice

Il est de loin préférable de vous mettre dans un état d’esprit de « prise en main de la situation ». Dites-vous que même si d’autres peuvent avoir contribué à votre état, vous avez la capacité de faire des choix qui peuvent améliorer votre présent et votre futur. Penser de cette façon vous donne le droit :

– de choisir (même de façon modeste)
– d’agir
– de créer une dynamique.

Réaliser que vous êtes autonome vous redonnera confiance en l’avenir.

Lorsque vous êtes dans un état de burn out, il est facile de penser que peu importe vos agissements, cela ne fera aucune différence. Les changements physiologiques réels qui s’opèrent dans votre cerveau vous amènent à vous désintéresser des activités qui, en temps normal, vous rendraient heureux. Agir mène à un désir plus élevé de faire plus d’activités positives et lutte contre la négativité.

De simples actions quotidiennes pour un mieux-être à long terme

Prêter davantage attention aux besoins physiques et émotionnels de votre corps au travers de simples actions contribuera à diminuer votre mal-être :

levez-vous pour étirer vos jambes lorsque vous vous sentez engourdi ou tendu
déjeuner avec des collègues au lieu de vous asseoir à votre bureau
mettez-vous au lit quand vous êtes fatigué : si vous êtes dans un état d’épuisement, vous aurez besoin de plus de sommeil que d’habitude. Cela fait partie du processus de guérison de votre corps.
faites des pauses tout au long de la journée : elles sont bénéfiques pour tous. Elles aident à restaurer votre énergie. Elles sont particulièrement importantes si vous êtes professionnellement épuisé en partie parce que le choix de les prendre montre que vous avez un certain niveau de contrôle, même au niveau micro.

L’importance de se fixer des limites

Il est important de mettre en perspective votre vie professionnelle : quelle doit-être votre vie professionnelle et que devez-vous faire ?

Jason Fried, co-fondateur et PDG de Basecamp, prête à réflexion en exprimant clairement son point de vue: “Juste parce qu’une entreprise vous paie ne signifie pas qu’elle vous possède.”

Qui a dit que vous ne pouviez pas quitter votre travail ce soir ? Pourquoi ne pas demander un délai supplémentaire ? Dans la plupart des cas, vous avez beaucoup plus de choix qui s’offrent à vous que vous ne le croyez. Vous devez tester les limites perçues pour découvrir ce qui pourrait améliorer votre situation. Il est tout à fait possible de commencer doucement, par exemple, en :

– décidant de ne pas travailler à la maison au moins une fois dans la semaine
– vous déconnectant de vos appareils après une certaine heure chaque nuit

De petites étapes comme celles-ci permettent à la fois de changer progressivement vos comportements et aident les autres à s’adapter à votre nouvelle approche professionnelle.

Si vous êtes dans un cas extrême où les personnes ont vraiment des exigences déraisonnables et où il vous est impossible de fixer des limites, voyez alors plus grand. Vous pouvez rechercher un nouvel emploi ou alors démarrer une nouvelle carrière. Ces changements prendront probablement du temps mais il est bon de se rappeler que le choix est là. Pour vous sentir moins fatigué professionnellement vous pouvez commencer par changer votre état d’esprit et prendre de petites mesures. Grâce à ses séances de coaching IMPACTS4 peut vous aider à faire le point sur votre situation. N’hésitez pas à nous contacter : contact@impacts.fr ou à visiter notre site : www.impacts4.fr

Cette seconde partie reprend les conseils avisés de Mark Mortensen et Heidi K. Gardner paru en octobre-novembre 2017 dans l’article du magazine Harvard Business Review : « Leading teams the overcommitted organization why it’s hard to share people accross multiple teams-and what to do about it ». Dans un contexte où l’optimisation du temps et de la matière grise est essentielle, les entreprises ont recours à la « multi-équipe ». En affectant des personnes à plusieurs équipes prenant en charge différents projets, les managers tendent à améliorer l’efficacité et la productivité. Pour gérer de telles équipes transversales et polyvalentes il est indispensable d’avoir une bonne organisation tout en favorisant le lien social.

Un ordre de priorités conflictuelles à anticiper

Au moment de former ses équipes, le manager d’équipe devrait parler explicitement des priorités de chacun qui peuvent se faire concurrence les unes par rapport aux autres. En identifiant préventivement les périodes de crise à travers les projets, il peut ainsi réorganiser les délais ou se dégager certaines plages horaires qu’il pourra consacrer à ses propres tâches.

Les responsables doivent instaurer un climat de confiance et une ambiance conviviale. Les membres des équipes doivent pouvoir s’exprimer ouvertement et de manière productive sur les problèmes rencontrés ou les éventuels problèmes qu’ils rencontreront. Le manager doit rendre le sujet “discutable” afin que les membres de ses équipes ne se sentent pas coupables de provoquer des conflits. Cela permettra de confronter le problème de façon  constructive et anticiper les situations similaires à venir.

Non aux réunions sans issue qui traînent en longueur !

Une bonne gestion du temps entre les équipes passe par l’établissement d’un bon rythme de réunions. Au début, le manager aura envie de planifier plusieurs réunions d’équipes à des moments critiques. Les études montrent qu’une mise au point à mi-parcours du projet constitue une période cruciale. C’est à ce moment précis que les membres des équipes passent à la vitesse supérieure sachant pertinemment qu’ils ont un temps limité.

Pour organiser une réunion efficace, la présence du manager est évidemment obligatoire et il est nécessaire de :

s’assurer de l’intervention de chaque membre même seulement pour 10 minutes. L’arrivée tôt du responsable d’équipe lui permettra de vérifier que tous les membres ont des dates précises de réunion avec leurs équipes
n’inviter que les membres concernés par l’ordre du jour de la réunion
ne pas oublier de se servir de la technologie : utiliser le précieux temps de réunion en direct pour les mises à jour, envoyer un courrier électronique de deux-trois lignes ou mettre à jour un tableau de bord en ligne afin que les gens puissent suivre les progrès. Bien que la technologie ne remplace pas l’interaction en face-à-face, elle peut être utile lorsqu’une réunion de tous les membres n’est pas faisable
être créatif : les jeunes membres de l’équipe sont plus susceptibles de regarder une mise à jour vidéo de 30 secondes que de lire un mémo de deux pages. Des vérifications et suivis spontanés sur Skype ou FaceTime peuvent donner de bons indices sur le niveau de stress, l’implication et la motivation des membres.

La création d’un environnement favorable à l’apprentissage mutuel

L’apprentissage rend le travail plus significatif et il constitue un avantage majeur pour la « multi-équipe ». Toutefois, il est souvent évincé par les contraintes de temps et ce, pour plusieurs raisons :

– les personnes dont le temps est réparti entre plusieurs projets sont moins susceptibles d’observer régulièrement les actions de leurs coéquipiers,
– les membres voyant seulement un aspect d’un projet ne le resituent pas forcément dans un contexte leur permettant de mettre en place certaines actions appropriées,
– Ils ont également tendance à se concentrer sur des tâches à court terme et à communiquer les uns avec les autres seulement au besoin.

Pour y remédier, les managers d’équipes peuvent désigner des membres occupant différentes fonctions pour cogérer certaines parties du projet. Les contacts transversaux favoriseront l’apprentissage mutuel.  De la même manière, les membres les plus expérimentés peuvent parrainer les nouveaux venus afin de collaborer ensemble et optimiser le transfert de connaissances.

Il est important de se rappeler que la plupart des comportements sont motivés par un sentiment d’équité. Si certaines personnes faisant leur part de travail pensent que d’autres ne la font pas, celles-ci seront très rapidement démotivées. La reconnaissance des contributions de chacun des membres lors de réunions les rend visibles aux yeux de tous et permet à chacun de prendre conscience des efforts collectifs accomplis.

Gérer une « multi-équipe » demande beaucoup de temps et d’efforts mais en s’investissant quotidiennement le manager ne pourra que contribuer à diffuser les meilleures pratiques au sein de  l’organisation. Si vous souhaitez vous aussi avoir des conseils sur le coaching d’équipe n’hésitez pas à nous contacter : contact@impacts.fr

Dans leur article paru en octobre-novembre 2017 dans le magazine Harvard Business Review « Leading teams the overcommitted organization why it’s hard to share people accross multiple teams-and what to do about it », Mark Mortensen et Heidi K. Gardner mettent en évidence la façon de tirer profit de la « multi-équipe ». Face à la saturation des marchés et à la réduction des barrières géographiques et industrielles, les organisations font face à une pression plus grande pour minimiser leurs coûts et optimiser leurs ressources. Par conséquent, de plus en plus d’entreprises se tournent vers la « multi-équipe ».  Les employés sont ainsi intégrés dans plusieurs équipes différentes au sein de la société et sont assignés à de multiples projets simultanément. Les bénéfices de la « multi-équipe » impliquent une plus grande efficacité et un meilleur transfert de connaissances. A l’inverse, l’impact psychologique et la détérioration des relations interpersonnelles sont de sérieux désavantages.

L’intervention en amont des responsables d’équipes

Afin de tirer parti au mieux des avantages de la « multi-équipe » tout en devançant les éventuels risques, les responsables des équipes sont confrontés à un défi majeur. En outre, il leur incombe de coordonner les efforts des membres (à l’intérieur des équipes et entre les équipes) en mettant en avant l’implication et l’adaptabilité. Se concentrer sur ces objectifs en amont avant même de rencontrer l’équipe pour la première fois contribuera à :

  – établir des relations fortes
– réduire les coûts de coordination
– faciliter les transitions
– éviter les accrochages
– identifier les risques afin de mieux les contrer

Il est indispensable que les managers créent une atmosphère bienveillante et conviviale dès la formation de l’équipe. 

Des démarrages au top !

Les managers et responsables d’équipe doivent faire en sorte que l’équipe démarre dans un climat de confiance et une atmosphère familiale.  Les interactions sociales sont primordiales. En effet, les membres impliqués au sein d’un groupe apprennent à connaître la vie privée de leurs collègues (leur famille, leur passion, les évènements marquants, etc.). Cela favorise une meilleure coordination. Ils savent ainsi par exemple que tel collègue n’est pas disponible à l’heure du coucher des enfants ou que tel autre collègue se rend à la salle de sport durant sa pause-déjeuner. Plus important encore, cette complicité et cette connaissance de l’autre forgent des liens forts et permettent d’établir la confiance nécessaire pour :

– aller chercher et émettre des critiques constructives
– se baser sur l’expertise d’autrui
– faire du réseautage

Le démarrage peut paraître inutile si chacun des membres se connaît déjà et est prêt à s’investir mais les recherches ont montré que le lancement des équipes pouvait améliorer la performance de 30%. En outre, la  responsabilisation de chacun est mise en avant. En clarifiant les rôles et les objectifs et en établissant les normes du groupe chacun sait ce qu’il peut attendre de ses collègues.

Ceci est applicable pour toutes les équipes mais vaut particulièrement pour les personnes appartenant à plusieurs équipes simultanément. Les membres des « multi-équipes » revêtent différentes fonctions, ont de nombreux enjeux et doivent suivre diverses règles.

Au sein des équipes où les allées et venues sont fréquentes, le démarrage de l’équipe doit être fait à chaque fois qu’un nouveau membre arrive. Cela permet de réaffirmer les attentes de chacun et de revalider les procédés. En règle générale, les lancements doivent être effectués dès que l’effectif de l’équipe a changé de 15%.

 

Une cartographie des compétences de chacun

Il est primordial que le chef d’équipe découvre les apports de chacun des membres et la façon dont chacun contribue  au projet – qu’il s’agisse de compétences techniques ou de connaissances plus générales. Il peut être question par exemple de la familiarité avec le processus de prise de décision du client, d’un talent pour la négociation ou des idées sur un marché cible important.

Le responsable d’équipe doit s’assurer que chacun ait connaissance de l’apport d’autrui. Il doit faire en sorte de multiplier les occasions d’apprendre et de faire connaissance avec les autres membres.

La fierté que les individus ont à partager leurs connaissances et la cohésion encouragée par les responsables sont souvent aussi précieuses que la connaissance partagée en soi.

Comme pour le lancement de l’équipe, il est tentant d’ignorer la cartographie si la plupart des membres ont déjà travaillé ensemble auparavant. Mais même des équipes familières sont susceptibles d’avoir de fausses idées ou des préjugés concernant l’apport potentiel de chacun et peuvent être en désaccord sur les compétences de leurs coéquipiers. En conséquence, ils peuvent se méprendre quant au rôle que chaque membre devrait jouer ou s’offusquer lors de l’affectation de certaines missions, pensant qu’il s’agit d’un mauvais ajustement. Les individus peuvent aussi perdre du temps à chercher des ressources extérieures alors même qu’un coéquipier a déjà les connaissances nécessaires. Cela peut démotiver ceux dont les compétences ont été négligées.

 

En sachant quels sont les experts et quels sont les responsables, les membres des équipes s’adresseront directement aux personnes concernées en cas de problème. La communication n’en est que plus rationalisée.

 

La seconde partie de ce billet dévoilera d’autres secrets pour une « multi-équipe » performante. En attendant, venez visiter notre site  pour découvrir nos offres de coaching : www.impacts4.fr ou contactez-nous par mail : contact@impacts.fr

 

Le billet d’aujourd’hui clôture notre série d’articles sur le modèle des 9 C en mettant en avant la Culture.

La culture : l’essence du groupe et le moteur de l’implication au travail

La culture réclame une attention particulière au sein des organisations se basant surtout sur leurs équipes pour que le travail soit accompli.

La culture se définit comme les présomptions que font les individus sur leurs relations avec autrui et l’environnement partagé entre un groupe identifiable de personnes (une équipe, une organisation, une nation) se manifestant à travers les croyances, les valeurs, les normes comportementales et les artefacts individuels[1].  La culture est un élément moteur pour les valeurs, normes et comportements des membres pouvant émaner d’un collectif incluant des équipes, une organisation dans son ensemble, un domaine ou une discipline, une nation.

Les valeurs culturelles de l’organisation, de l’équipe, et des membres ont une large gamme d’implications dans le travail d’équipe. En outre, les valeurs culturelles  façonnent la manière dont les individus se positionnent eux-mêmes par rapport à l’équipe. Par conséquent, elles jouent un rôle important dans la formation des attitudes au regard :

du travail d’équipe (la confiance et l’efficacité collective
des cognitions (les modèles mentaux partagés)
des comportements (l’échange d’informations et le soutien[2])
de la communication
de la gestion des conflits [3].

De plus, la distance par rapport au pouvoir (c’est-à-dire le degré auquel les individus estiment ou reconnaissent la hiérarchie et le statut) a des effets sur les interactions interpersonnelles au sein des équipes. Lorsque des individus ou des organisations valorisent fortement la hiérarchie et le statut, ils sont moins susceptibles d’exprimer les erreurs faites par des supérieurs parce qu’il est considéré culturellement inapproprié ou irrespectueux de le faire. Cependant, dans des contextes à enjeux élevés, le défaut d’identification des erreurs peuvent avoir des conséquences catastrophiques.

Une équipe culturellement diverse soudée autour de valeurs et de normes source de productivité

En reconnaissant la mondialisation croissante et l’impact de la culture sur le travail d’équipe, les chercheurs ont commencé à évaluer les effets positifs et négatifs des différences culturelles sur les processus et la performance.

Une méta-analyse récente a montré que les avantages d’avoir un ensemble de personnes culturellement diverses (c’est-à-dire différentes valeurs et normes parmi les membres) travaillant ensemble impliquent des niveaux plus élevés de créativité et de satisfaction[4].

Cependant, l’hétérogénéité dans les valeurs culturelles et les normes a également été citée comme source de conflit et de pertes de procédé :

manque d’intégration sociale (perte d’identité et désengagement)
défaut de communication
incompréhension commune 

Afin d’éviter les divergences de valeurs, de croyances et les éventuels biais, les entreprises peuvent créer un climat mettant à l’honneur l’implication dans des procédés de travail efficaces peu importe les statuts hiérarchiques. Ainsi, quand les organisations sont composées de personnes diverses, les dirigeants doivent prendre des mesures actives en développant un environnement qui met l’accent sur les normes et les valeurs de cette organisation particulière.

Une culture hybride : la solution aux disparités culturelles ?

Créer une culture d’équipe qui accepte les similitudes et respecte les différences se révèle fondamental. Les individus apportent leurs propres influences culturelles, normes et croyances dans les interactions avec l’équipe. Cependant, la capacité des membres de l’équipe à fusionner leurs valeurs culturelles dans une nouvelle culture d’équipe ne doit pas se faire au détriment de la performance collective[5].

 

Une culture d’équipe hybride est un ensemble de normes, règles, attentes et comportements que les individus au sein d’une équipe se créent après une certaine période d’interaction. Le degré auquel ces valeurs sont partagées détermine la force de la culture.

 

De plus, des groupes très hétérogènes établissant des normes appréciant les différences et pouvant contribuer à l’objectif global de l’équipe seront mieux en mesure de tirer parti de ces différences pour maximiser la performance du groupe[6].

 

Si vous aussi vous souhaitez rassembler votre équipe autour d’une culture forte pour améliorer la performance collective, IMPACTS4 peut vous aider. N’hésitez pas à nous contacter : contact@impacts.fr ou à consulter notre site : www.impacts4.fr

 

[1] Gibson, Maznevski, & Kirkman,2009

[2] Shuffler, DiazGranados, & Salas, 2011

[3] Taras, Kirkman, & Steel, 2010

[4] Stahl, Maznevski, Voigt, & Jonsen, 2010

[5] Earley & Mosakowski, 2000

[6] Mannix et Neale, 2005

La façon dont un leader se comporte vis-à-vis de son équipe et la façon dont celle-ci va travailler en retour, dépend largement de la source du pouvoir et d’influence de ce leader.

Les psychologues sociaux John French et Bartram Raven ont étudié ce phénomène, il y a plus de 50 ans. Leur recherche nous aide  aujourd’hui à comprendre pourquoi certains leaders nous influencent, dans quelle mesure nous sommes prêts à accepter leur pouvoir et comment – en tant que leader – vous pouvez développer de nouvelles bases de pouvoir afin de tirer le meilleur de vos équipes

 

Les 6 bases de pouvoir

  1. Légitime – ce pouvoir repose sur la perception qu’une personne a le droit formel d’énoncer ses exigences et de s’attendre à ce que les autres s’y soumettent et obéissent.
  2. De récompense – ici le pouvoir résulte de la capacité d’une personne à récompenser ceux qui obtempèrent.
  3. D’expertise – le pouvoir repose sur le niveau élevé de compétences et de connaissances d’une personne.
  4. Référent – ce pouvoir découle de l’attirance, la valeur et le droit au respect dus à une personne aux yeux des autres.
  5. Coercitif – ce pouvoir repose sur le fait que les autres pensent qu’une personne peut punir ceux qui ne se soumettent pas à son pouvoir.
  6. D’information – ici le pouvoir résulte de la capacité d’une personne à contrôler l’information dont les autres ont besoin pour accomplir quelque chose.

 

French and Raven répartissent ces 6 bases de pouvoir en 2 groupes :  pouvoir fonctionnel et pouvoir personnel

 

Les sources de pouvoir fonctionnel

Le pouvoir légitime

Cette forme de pouvoir peut être imprévisible et instable. En effet ce pouvoir étant lié à votre statut, la perte de votre titre ou fonction entrainera la perte immédiate de la légitimité de votre pouvoir, dans la mesure où l’influence que vous exerciez sur les autres dépendait de la fonction occupée plutôt que de vous-même.

Le pouvoir de récompense

Augmentations, promotions, accès à un poste convoitable, possibilités de formation ou même de simples compliments sont autant de récompenses contrôlées par les personnes “ au pouvoir”.

Mais les supérieurs ont rarement le contrôle total sur les augmentations de salaires, les managers ont rarement en main la maitrise complète des promotions et même les PDG ont besoin d’obtenir l’autorisation du comité de direction pour mettre en place certaines de leurs actions. De plus lorsque vous avez épuisé la palette des récompenses possibles ou encore lorsque ces récompenses n’ont pas une valeur perçue suffisante, votre pouvoir s’affaiblit. La seule exception étant les compliments et les remerciements que tout le monde aime recevoir et qui ne coutent rien à donner.

 

Le pouvoir coercitif

Menaces et sanctions sont les outils de coercition les plus fréquents.  Vous utilisez le pouvoir de
coercition lorsque vous faîtes planer le risque ou que vous menacez quelqu’un de licenciement, rétrogradation ou de la suppression de certains privilèges. Même si vous êtes en position de le faire, cela ne veut pas nécessairement dire que vous avez la volonté ou le droit de le faire. Vous pouvez parfois, en dernier recours, être contraint à sanctionner quelqu’un, mais si vous utilisez trop souvent le pouvoir de coercition, les gens peuvent développer de la rancune, être démotivés ou bien vous risquez de vous voir accusé de harcèlement moral.

Le pouvoir d’information

Cette forme de pouvoir est particulièrement puissante car elle dépend non pas de l’information en elle-même mais du fait d’avoir accès à l’information et d’occuper un poste qui permette de partager, supprimer, manipuler, déformer ou de dissimuler cette information. Grâce à ce type de pouvoir vous pouvez utiliser l’information pour aider les autres ou bien contre eux, comme une arme ou un élément de négociation.

Les formes de pouvoir personnel

Les styles de leadership qui reposent uniquement sur les formes fonctionnelles du pouvoir peuvent conduire à un style de leadership froid, technocrate et appauvri.  Pour être un vrai leader, vous avez besoin d’un pouvoir qui repose sur autre chose qu’un titre, la capacité de récompenser ou de punir ou encore d’accéder à l’information.

Le pouvoir d’expertise

Lorsque vous avez les connaissances et les compétences qui permettent de comprendre une situation, de suggérer des solutions, de porter un jugement sûr et de façon générale d’obtenir des résultats meilleurs que les autres, vous êtes écouté, les autres vous font confiance, respectent ce que vous dites et apprécient vos idées.

De plus, vous pouvez étendre votre confiance en vous à d’autres sujets ou problèmes. C’est une bonne façon de développer et d’entretenir son pouvoir d’expertise et d’améliorer vos compétences en tant que de leader.

Le pouvoir de référent

Le pouvoir de référent repose sur l’affection et le respect que porte une personne à une autre et sur le fait qu’elle s’identifie dans une certaine mesure à l’autre. Au travail, les autres se sentent souvent bien en la présence d’une personne qui a un pouvoir de référent, ce qui lui confère généralement une forte influence sur les autres.

Cependant, il est possible qu’une personne qui soit agréable mais manque d’intégrité et d’honnêteté, puisse accéder au pouvoir et l’utiliser pour blesser ou aliéner les autres, voire à des fins personnelles.

Dépendre uniquement du pouvoir de référence n’est pas une bonne stratégie pour un leader qui aspire au respect et à la longévité, mais si ce pouvoir de référent s’accompagne du pouvoir d’expertise, alors cela peut vous ouvrir la voie vers de grands succès.

En résumé, en tant que leader efforcez-vous à développer votre pouvoir d’expertise en même temps que votre pouvoir de référent ! C’est ce qu’Impacts4 https://www.impacts4.fr/formations/   aborde  dans notre formation de 3 demi-journées  “ Améliorer votre posture de manager influent”.

 

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Le billet de la semaine dernière montrait l’importance du contexte au sein duquel évolue le groupe. Aujourd’hui la Composition de l’équipe est passée en revue.

Les variables et caractéristiques individuelles à considérer préalablement à la sélection des membres

Depuis plus de 50 ans, le lien entre la composition de l’équipe et son efficacité a été établi[1].

En outre, il s’agit de comprendre comment la composition de l’équipe est liée à la performance collective. Comment développer un processus de sélection facilitant la prise de décision managériale lorsque vient le moment de constituer une équipe ?

Cette approche implique la compréhension des facteurs individuels nécessaires à la performance collective :

  • qu’est-ce qui définit un bon membre d’équipe ?
  • quelle est la meilleure configuration des connaissances, compétences, aptitudes et autres caractéristiques ?
  • quel rôle joue la diversité (la différence entre les membres de l’équipe y compris la fonction et/ou le rôle, le poste occupé et/ou l’expérience, la culture, la race et/ou l’ethnicité et le genre) dans l’efficacité collective[2]?

Il s’avère judicieux d’identifier les variables de composition individuelle influençant la performance du groupe. Cette identification permettra d’orienter la formation et la prise de décision en ce sens[3].  Par ailleurs, les éventuels points faibles reconnus dans certaines caractéristiques pourront bénéficier de mesures correctives afin de les améliorer.

Les recherches ont permis d’identifier plusieurs connaissances, compétences et aptitudes essentielles à l’équipe :

  • le partage et l’acceptation des commentaires
  • l’adaptabilité
  • la résolution de problèmes[4]

De plus, les découvertes méta-analytiques associent la performance sur le terrain aux cinq grands traits de caractères ci-dessous :

  • l’extraversion
  • l’amabilité
  • le souci du travail bien fait
  • l’ouverture à l’expérience
  • la stabilité émotionnelle[5]

Toutefois, les recherches vont au-delà de ces cinq traits de personnalité en considérant notamment l’orientation vers la réussite, la fiabilité, la capacité à s’affirmer, le locus de contrôle[6] [7].

Les études sur la composition mettent aussi en avant l’importance de la diversité des membres au sein d’une équipe. En 2002, Harrison, Price, Gavin et Florey montrent que :

  • l’influence des différences dites de surface telles que les différences de genre, d’ethnie, sur la performance collective diminue au fil du temps
  • les effets des facteurs plus profonds tels que les croyances, les normes, se renforcent au fil du temps.

Les quatre auteurs suggèrent de maximiser les variations des connaissances, compétences, aptitudes individuelles tout en minimisant les différences d’un niveau plus profond afin d’améliorer la performance de l’équipe.

 

Un processus sélectif adapté garant de la composition d’une équipe efficace

A ce jour, aucun algorithme, aussi complexe soit-il, ne permet de composer l’équipe idéale mais les preuves scientifiques se prêtent davantage  à des conseils pratiques.

Pour constituer une équipe efficace, il s’agit de sélectionner en amont :

 

  1. des membres orientés vers le travail en équipe. Cela permet d’assurer que les membres sont prêts à travailler de manière coopérative[8]. Les équipes dont les membres apprécient et comprennent les avantages de travailler dans un environnement collectif sont plus enclines à travailler dans l’intérêt du groupe. Elles sont également plus disposées à contribuer à l’efficacité des mécanismes comportementaux tels que la coordination et la communication[9].

 

  1. des membres en fonction du travail d’équipe et des tâches à accomplir. Un travail d’équipe efficace va au-delà de la simple mise en place d’une équipe d’experts qui ont la connaissance nécessaire pour effectuer les tâches[10]. Afin de former une équipe experte à partir d’une équipe d’experts, il est important que les caractéristiques encourageant le travail d’équipe soient prises en compte.  Cette démarche permet de  développer efficacement les équipes tout en sélectionnant des personnalités complémentaires.

 

Constituer une équipe n’est pas une chose facile mais en prenant en compte à la fois le travail collectif et les tâches à effectuer, les résultats obtenus devraient dépasser la performance collective elle-même.

 

La semaine prochaine, soyez au rendez-vous pour le dernier C : la Culture ! Impacts4 vous propose de vous accompagner dans la constitution de votre équipe au travers de son offre Impacts4Teams. Pour en savoir plus, n’hésitez pas à visiter notre site : www.impacts4.fr ou à nous contacter : contact@impacts.fr

[1] Mann, 1959

[2] Cannon-Bowers & Bowers, 2010

[3] Stevens & Campion, 1994

[4] Salas, Rosen, Burke, & Goodwin, 2009

[5] Bell, 2007

[6] Julien Rotter, 1954

[7] Mathieu et al., 2008

[8] Driskell et al., 2010

[9] Mohammed et Angell, 2004

[10] Salas et al., 2005

SARL au capital de 5 000 € enregistré au RCS Nantes 814 225 181 N° TVA intra communautaire: FR 21 814 225 181 Numéro de déclaration simplifiée Cnil:1951907v0