Category "Leadership"

Dans son article du 19 septembre, L’entente entre associés, socle de tout projet entrepreneurial, le journal Les Echos Entrepreneurs met en évidence l’importance d’une bonne entente entre associés afin de mener à bien son projet de création d’entreprise.
En outre, il est indispensable de passer par une « phase exploratoire » au cours de laquelle les associés s’interrogent ensemble sur :

•la manière de collaborer
•leurs motivations
•leurs attentes
•leur vision
•le processus de prise de décision

De plus, il est primordial d’anticiper les changements tant au niveau de l’organisation que sur le plan personnel de chacun des associés. Il sera plus facile de gérer par la suite les éventuelles problématiques et situations de crise lorsque celles-ci se présenteront.

Au-delà de l’association en tant que telle, une réelle relation de confiance doit être établie. Au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise, des mises au point régulières permettront de confirmer et/ou d’ajuster le mode de fonctionnement et de coopération.

Par ailleurs, la répartition des rôles entre les associés permettra de déterminer clairement les missions de chacun. Elle facilitera les échanges non seulement en interne mais également avec les clients et les différents interlocuteurs externes.

Enfin, la capacité d’adaptation doit rester, elle aussi, au cœur de la structure. Plus le dialogue et la communication entre associés seront privilégiés, plus l’adaptation en fonction des développements personnels et professionnels se fera naturellement.

Au même titre que la réflexion autour du projet de création d’entreprise, la compréhension mutuelle entre associés doit faire l’objet d’un questionnement approfondi. En effet, l’entente au sein de l’organisation jalonne le parcours relationnel et entrepreneurial et peut grandement favoriser la réussite des partenaires impliqués.

Grâce à son coaching d’associés, Impacts4 peut vous accompagner dans la construction de vos objectifs communs. Pour en savoir plus, contactez-nous : contact@impacts.fr.

 

 

La façon dont un leader se comporte vis-à-vis de son équipe et la façon dont celle-ci va travailler en retour, dépend largement de la source du pouvoir et d’influence de ce leader.

Les psychologues sociaux John French et Bartram Raven ont étudié ce phénomène, il y a plus de 50 ans. Leur recherche nous aide  aujourd’hui à comprendre pourquoi certains leaders nous influencent, dans quelle mesure nous sommes prêts à accepter leur pouvoir et comment – en tant que leader – vous pouvez développer de nouvelles bases de pouvoir afin de tirer le meilleur de vos équipes

 

Les 6 bases de pouvoir

  1. Légitime – ce pouvoir repose sur la perception qu’une personne a le droit formel d’énoncer ses exigences et de s’attendre à ce que les autres s’y soumettent et obéissent.
  2. De récompense – ici le pouvoir résulte de la capacité d’une personne à récompenser ceux qui obtempèrent.
  3. D’expertise – le pouvoir repose sur le niveau élevé de compétences et de connaissances d’une personne.
  4. Référent – ce pouvoir découle de l’attirance, la valeur et le droit au respect dus à une personne aux yeux des autres.
  5. Coercitif – ce pouvoir repose sur le fait que les autres pensent qu’une personne peut punir ceux qui ne se soumettent pas à son pouvoir.
  6. D’information – ici le pouvoir résulte de la capacité d’une personne à contrôler l’information dont les autres ont besoin pour accomplir quelque chose.

 

French and Raven répartissent ces 6 bases de pouvoir en 2 groupes :  pouvoir fonctionnel et pouvoir personnel

 

Les sources de pouvoir fonctionnel

Le pouvoir légitime

Cette forme de pouvoir peut être imprévisible et instable. En effet ce pouvoir étant lié à votre statut, la perte de votre titre ou fonction entrainera la perte immédiate de la légitimité de votre pouvoir, dans la mesure où l’influence que vous exerciez sur les autres dépendait de la fonction occupée plutôt que de vous-même.

Le pouvoir de récompense

Augmentations, promotions, accès à un poste convoitable, possibilités de formation ou même de simples compliments sont autant de récompenses contrôlées par les personnes “ au pouvoir”.

Mais les supérieurs ont rarement le contrôle total sur les augmentations de salaires, les managers ont rarement en main la maitrise complète des promotions et même les PDG ont besoin d’obtenir l’autorisation du comité de direction pour mettre en place certaines de leurs actions. De plus lorsque vous avez épuisé la palette des récompenses possibles ou encore lorsque ces récompenses n’ont pas une valeur perçue suffisante, votre pouvoir s’affaiblit. La seule exception étant les compliments et les remerciements que tout le monde aime recevoir et qui ne coutent rien à donner.

 

Le pouvoir coercitif

Menaces et sanctions sont les outils de coercition les plus fréquents.  Vous utilisez le pouvoir de
coercition lorsque vous faîtes planer le risque ou que vous menacez quelqu’un de licenciement, rétrogradation ou de la suppression de certains privilèges. Même si vous êtes en position de le faire, cela ne veut pas nécessairement dire que vous avez la volonté ou le droit de le faire. Vous pouvez parfois, en dernier recours, être contraint à sanctionner quelqu’un, mais si vous utilisez trop souvent le pouvoir de coercition, les gens peuvent développer de la rancune, être démotivés ou bien vous risquez de vous voir accusé de harcèlement moral.

Le pouvoir d’information

Cette forme de pouvoir est particulièrement puissante car elle dépend non pas de l’information en elle-même mais du fait d’avoir accès à l’information et d’occuper un poste qui permette de partager, supprimer, manipuler, déformer ou de dissimuler cette information. Grâce à ce type de pouvoir vous pouvez utiliser l’information pour aider les autres ou bien contre eux, comme une arme ou un élément de négociation.

Les formes de pouvoir personnel

Les styles de leadership qui reposent uniquement sur les formes fonctionnelles du pouvoir peuvent conduire à un style de leadership froid, technocrate et appauvri.  Pour être un vrai leader, vous avez besoin d’un pouvoir qui repose sur autre chose qu’un titre, la capacité de récompenser ou de punir ou encore d’accéder à l’information.

Le pouvoir d’expertise

Lorsque vous avez les connaissances et les compétences qui permettent de comprendre une situation, de suggérer des solutions, de porter un jugement sûr et de façon générale d’obtenir des résultats meilleurs que les autres, vous êtes écouté, les autres vous font confiance, respectent ce que vous dites et apprécient vos idées.

De plus, vous pouvez étendre votre confiance en vous à d’autres sujets ou problèmes. C’est une bonne façon de développer et d’entretenir son pouvoir d’expertise et d’améliorer vos compétences en tant que de leader.

Le pouvoir de référent

Le pouvoir de référent repose sur l’affection et le respect que porte une personne à une autre et sur le fait qu’elle s’identifie dans une certaine mesure à l’autre. Au travail, les autres se sentent souvent bien en la présence d’une personne qui a un pouvoir de référent, ce qui lui confère généralement une forte influence sur les autres.

Cependant, il est possible qu’une personne qui soit agréable mais manque d’intégrité et d’honnêteté, puisse accéder au pouvoir et l’utiliser pour blesser ou aliéner les autres, voire à des fins personnelles.

Dépendre uniquement du pouvoir de référence n’est pas une bonne stratégie pour un leader qui aspire au respect et à la longévité, mais si ce pouvoir de référent s’accompagne du pouvoir d’expertise, alors cela peut vous ouvrir la voie vers de grands succès.

En résumé, en tant que leader efforcez-vous à développer votre pouvoir d’expertise en même temps que votre pouvoir de référent ! C’est ce qu’Impacts4 https://www.impacts4.fr/formations/   aborde  dans notre formation de 3 demi-journées  “ Améliorer votre posture de manager influent”.

 

Contactez-nous pour plus de renseignements au 06 31 61 02 29 , il reste encore quelques  places dans la session du 29 novembre 17 .

La Coopération était au cœur de l’article de la semaine passée. Aujourd’hui, un nouveau processus incontournable est mis en avant : le Coaching

Pourquoi le coaching d’équipe est-il si important ?

Dans ce billet, le coaching s’entend par l’adoption de comportements managériaux pour établir les objectifs et orienter l’équipe afin de mener à l’accomplissement de ces buts de manière fructueuse.[1]

L’équipe n’a pas obligatoirement le recul nécessaire pour déceler ses propres défaillances ou ses compétences sous-jacentes.[2] Le coach interne ou extérieur à celle-ci peut l’aiguiller tout en lui apportant le soutien nécessaire pour l’aider à exploiter son potentiel et surmonter ses dysfonctionnements[3]. Le coaching peut contribuer à guider et encourager de manière dynamique le développement et la performance de l’équipe tout au long de son cycle de vie de groupe.[4]

Le coaching est primordial dans :

  • la reconnaissance des erreurs vitales du groupe
  • la correction des problèmes majeurs de l’équipe
  • l’orientation du groupe lorsqu’il fait face à des situations complexes

En 2010, Baran et Scott ont relevé l’importance des comportements de coaching dans  une centaine de situations extrêmes de quasi-échec où les pompiers avaient échappé de peu à la mort ou à d’éventuelles blessures. Ces conduites impliquent:

  • l’instauration des orientations
  • la mise en place des modèles à suivre
  • la compréhension ou recherche de sens
  • l’encadrement

Les études récentes ont démontré que de telles démarches sont liées positivement à :

  • l’efficacité perçue de l’équipe
  • la productivité collective
  • l’apprentissage du groupe[5]
  • la satisfaction au travail
  • l’efficacité du leadership
  • la satisfaction par rapport au leader
  • la performance du groupe[6]

Il est parfois primordial dans certains cas que plusieurs individus encadrent les équipes, de façon formelle ou informelle, pour que le travail de groupe en soit facilité[7]. D’un point de vue empirique, la littérature abonde en ce sens en mettant en avant la valeur des comportements des dirigeants et leur contribution à l’efficacité collective.[8] Il apparaît ainsi indispensable de comprendre comment intégrer le coaching et le management dans la conception, le développement et la performance de l’équipe.

Améliorer la performance de l’équipe en diagnostiquant les insuffisances et en s’appuyant sur un leadership multiple.

Les managers d’équipe ont un rôle critique consistant à identifier et résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent. Cela signifie que les managers doivent être constamment attentifs au besoin de l’équipe c’est-à-dire avant, pendant et après sa performance[9] afin d’assurer au mieux son développement et la mener vers le succès. Plus important encore, les coachs sont amenés à s’occuper tant des besoins globaux du groupe que ceux individuels.

Toutefois, le rôle du coaching n’est pas d’accomplir la mission mais d’aider et de guider l’équipe à réussir à diagnostiquer elle-même les défaillances et à les résoudre.  Selon Hackman, le coaching représente le développement et la construction du travail d’équipe et non pas l’exécution des tâches collectives.

De plus, le coaching d’équipe ne doit pas forcément être mené par un seul individu. En effet, plusieurs leaders peuvent diriger une équipe en partageant les responsabilités. Il peut également exister un roulement entre les managers de manière à assurer une efficacité collective[10].

Il est recommandé que lorsque les membres de l’équipe sont confrontés à des tâches particulièrement complexes nécessitant une forte interdépendance, les membres se répartissent les responsabilités en matière de leadership. Pour ce faire, ils se basent, dans la mesure du possible, sur l’expertise de chacun en vue d’équilibrer au mieux les charges de travail et éviter la surcharge d’une seule personne.

La semaine prochaine, le partage d’informations sera mis en lumière avec un nouveau C : la Communication au sein de l’équipe. Impacts4 peut vous aider à l’améliorer à travers notamment son coaching d’équipe : Impacts4Teams. Pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter : contact@impacts.fr

[1] Fleishman et al., 1991

[2] Hackman, 2011

[3] Hackman & Wageman, 2005; Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001

[4] Hackman & Wageman,2005; Kozlowski, Watola, Jensen, Kim, & Botero, 2009

[5] Burke, Sims, Lazzara, & Salas, 2007

[6] DeRue, Nahrgang, Wellman, & Humphrey, 2011

[7] Morgeson, DeRue, & Karam, 2010

[8] Burke, Stagl, Salas, Pierce, & Kendall, 2006

[9] Kozlowski et al., 2009

[10] Zaccaro & DeChurch, 2012

Cette semaine tout en préparant un atelier que j’anime mardi prochain je suis tombée sur un article du professeur agrégé de commerce international Amar Bhide. Dans cet article publié dans le magazine Harvard Business Review l’auteur préconise aux entrepreneurs de se poser trois questions.

 

Quelle est la direction que je souhaite prendre ?

 

A travers cette question d’ordre général l’auteur sous-entend que l’entrepreneur que vous êtes se doit de clarifier ses objectifs. Pour ce faire et afin de mieux les structurer il est indispensable que vous sachiez avant tout ce que vous, personnellement, vous attendez de votre propre entreprise. Souhaitez-vous devenir le prochain  vivier de talents ? Désirez-vous un rythme de vie plus souple ? Aspirez-vous à bâtir une organisation qui incarne vos valeurs ? Voulez-vous obtenir des gains immédiats ? Les objectifs personnels et professionnels d’un entrepreneur sont indissociables d’où l’absolue nécessité de les exprimer clairement. Ces enjeux évoluent et doivent être analysés régulièrement.

Afin de vous aider quant à la direction que vous souhaitez faire prendre à vos affaires, vous devez connaître le type d’entreprise que vous devez mettre en place. A titre d’exemple, si plus tard vous souhaitez vendre votre société, celle-ci doit être viable. Elle doit pouvoir se renouveler au travers des changements technologiques et humains. En revanche, si vous optez pour des gains immédiats votre entreprise devra avoir une taille suffisante pour pouvoir supporter une infrastructure n’exigeant pas d’intervention quotidienne.

Enfin, déterminer votre tolérance au risque vous permettra également de savoir où vous allez. Si vous désirez que votre entreprise s’inscrive sainement dans la durée cela représentera forcément un pari risqué. En effet, cela implique notamment que vous soyez personnellement responsable de vos dettes et un retour sur investissement qui ne serait être imminent.

Une fois vos buts précisés l’étape suivante consiste à choisir la stratégie vous menant vers le succès.

 

Comment puis-je y parvenir ?

 

Selon Amar Bhide des stratégies gagnantes :

  • Fournissent des directives claires en articulant la politique de l’entreprise, les perspectives et prises de décision autour de termes concis entendus par les employés, les investisseurs et les clients ;
  • Génèrent suffisamment de profits et de croissance tout en assurant les résultats commerciaux voulus. L’auteur donne l’exemple d’une entreprise ayant commencé à générer du chiffre d’affaires au moment où elle a changé sa stratégie (orientant ses activités jusque-là Business to Business vers le consommateur final) ;
  • Desservent l’organisation sur le long terme en anticipant l’éventuelle saturation du marché, en intensifiant la compétitivité et au travers de changements technologiques majeurs ;
  • Etablissent le bon taux de croissance susceptible d’attirer les clients et les investisseurs sans générer de stress pour vous ou les employés.

 

La bonne stratégie vous aidera à mettre en place vos propres capacités et vos propres ressources. De plus, vous pourrez aisément outrepasser les éventuelles lacunes managériales si vous maîtrisez la mise en pratique de cette stratégie.

 

En suis-je capable ?

 

Même la meilleure des stratégies peut se révéler inutile si vous ne pouvez pas l’appliquer. Pour mettre en pratique une stratégie restée jusque-là théorique assurez-vous dans un premier temps d’avoir les ressources adéquates. En outre, il s’agit de disposer d’une force de travail compétente créant de la valeur ajoutée.

 

Dans un second temps, vérifier que vous possédez l’infrastructure adaptée. Il est important d’établir des systèmes organisationnels au service de votre stratégie. Amar Bhide donne l’exemple  d’un entrepreneur désireux d’établir une société géographiquement dispersée. Dans ce cas précis, le chef d’entreprise devra être capable d’instaurer un système de délégation des tâches et d’assigner précisément les rôles de chacun. Il devra aussi assurer la prévision et le suivi des fonds disponibles tout en tenant à jour ses données financières.

Enfin, exécuter votre stratégie suppose une flexibilité des rôles. Il est fondamental que vous puissiez faire le « vrai travail » tout en sachant l’inculquer, dicter les résultats voulus et gérer l’environnement professionnel.

 

Voilà donc les trois questions clés à vous poser. Celles-ci sont évidemment évolutives en fonction de vos aspirations et de vos projets. Je suis sûre qu’en vous annonçant la date de publication de cet article vous allez être surpris tellement il raisonne toujours à aujourd’hui. Cet article date de 1996 et plus d’une vingtaine d’années plus tard ce questionnement, en rien obsolète, vous aidera à aligner vos objectifs personnels et professionnels.

Laissez-vous guider dans la mise en place de votre stratégie  et venez à votre tour découvrir votre profil d’entrepreneur sur Werentrepreneur.com ! En assistant à mon atelier lors de l’évènement Buzz and Business le mardi 7 février je vous aiderai à comprendre quels sont vos traits de personnalité révélant ainsi quel entrepreneur vous êtes. Pour en savoir plus : contact@impacts.fr.

Certains concepts ou certaines dynamiques peuvent jouer des rôles actifs en tant que valeurs fondamentales. Ces dernières modèlent nos vies et facilitent notre façon de mettre les choses en ordre. Dans cet article, nous verrons comment prioriser ces valeurs essentielles et comment les utiliser activement. Avant tout, il s’agit de définir vos propres valeurs.

 

Connaissez-vous vos propres valeurs ?

Il existe d’innombrables valeurs mais les illustrations ci-dessous  vous aideront à vous donner une idée de ce que peut représenter une valeur :

  • La confiance: trouvez-la et servez-vous en peu importe les conséquences !
  • L’assiduité : faites le travail qui doit être fait !
  • La créativité : fournissez non pas la plus facile mais la meilleure solution !
  • L’efficacité : créez un maximum d’effet pour un minimum d’effort !
  • La cohérence : joignez le geste à la parole !

 

Vous pouvez identifier vos propres valeurs en vous posant deux questions :

  1. Quels sont mes meilleurs exemples d’accomplissements ?
  2. Quels sont mes pires exemples de (non) réalisations?

 

Regardez à présent le dénominateur commun à ces exemples et listez des mots ou des phrases vous donnant le meilleur conseil afin de toujours donner le meilleur de vous-même.

Connaître vos valeurs fondamentales constitue un premier pas vers une vie épanouie et réussie. Ce qui change particulièrement la donne est le fait de prioriser vos valeurs principales. En procédant ainsi, vous identifierez plus facilement les opportunités vous menant au succès. A l’inverse, cela vous permettra d’éviter les décisions source de difficultés. Un seul mot d’ordre : activez vos valeurs au quotidien !

Donnez de la visibilité à vos valeurs !

Vos valeurs essentielles sont des mots faciles à mémoriser mais, plus important encore, il est indispensable de les faire vivre et de les intégrer. Les faire apparaître sur des post-it, un écran de veille ou tout autre support à portée de vue vous permettra de les garder en tête constamment.

Intégrez vos valeurs dans vos conversations !

Inondez votre vie quotidienne de vos valeurs fondamentales en les intégrant dans votre discours. Même de banales discussions sont autant d’encouragement et d’occasion à vous exprimer à travers vos valeurs. Incorporez vos valeurs dans votre langage et vocabulaire courants et vous n’aurez plus besoin de vous rappeler ces valeurs que vous avez tendance à oublier.

 

Utilisez vos valeurs comme des sources clés de motivation !

Vos valeurs fondamentales personnelles détermineront forcément l’avenir que vous souhaitez. Chaque objectif et chaque opportunité doivent être examinés au travers de vos valeurs essentielles. Sans cela, vous créerez inutilement des conflits avec vous-même en vous mettant en difficulté.

Chaque trimestre, prenez quelques-jours pour effectuer un planning stratégique et pensez à la façon dont vos objectifs existentiels et vos valeurs fondamentales s’articulent. A partir du moment où ils sont en harmonie vos pensées et votre esprit peuvent travailler communément afin d’accomplir de grandes choses.

 

Entourez-vous des bonnes personnes (et écartez les gens mal intentionnés) !

Les autres personnes n’ont pas besoin de partager vos valeurs essentielles mais elles doivent tout de même y correspondre. Si votre valeur est la créativité vous n’attendrez pas que votre entourage le soit mais vous attendrez en revanche qu’il vous soutienne d’une manière créative. Si tel n’est pas le cas vous devrez faire face à des conflits stériles. Utilisez vos valeurs afin de passer du temps avec des personnes à la hauteur de celles-ci.

 

Evaluez votre journée à l’heure du coucher !

Pour vous améliorer vous devez prendre du recul et prendre conscience de ce qui vous éloigne de la bonne (meilleure) voie à emprunter. En tant qu’être humain, il y a toujours quelque chose que nous pouvons mieux faire. Considérer d’autres façons de faire et d’autres approches ne pourra être que bénéfique quant à l’amélioration du lendemain.

 

Ordonner vos valeurs nécessite un effort journalier mais vous verrez que ces efforts cumulés seront récompensés. Les opportunités se multiplieront et les mauvais choix seront minimisés grâce à la cohésion entre vos valeurs fondamentales et vos actions.

 

Dans la détermination et l’organisation de vos valeurs Impacts4 peut vous guider au travers de ses diverses offres. Pour en savoir plus, contactez-nous : contact@impacts.fr.   www.impacts4.fr

 

Un modèle intemporel et universel pour mieux appréhender l’équipe

 

Pensé il y a plus de cinquante ans par le psycho-sociologue américain Bruce Wayne Tuckman, ce modèle détient des clés de lecture facilitant l’entendement d’une équipe. Dans son article daté de 1965, Bruce Tuckman décrit les cinq étapes par lesquelles passe une équipe avant d’atteindre un haut niveau de performance : Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning. Utilisé à bon escient cet outil de compréhension de la dynamique de groupe peut véritablement booster la productivité collective.

En effet, le manager se doit de mener son équipe vers une performance optimale le plus rapidement possible. En suivant seulement les trois étapes ci-dessous il pourra s’assurer qu’il accomplit les bonnes actions au bon moment :

  1. Identification de la phase dans laquelle se situe l’équipe
  2. Intervention à chaque étape afin de faire avancer l’équipe
  3. Analyse de la situation de l’équipe dans l’optique d’ajuster l’approche managériale

Ainsi, lors des trois premières étapes de développement de l’équipe, le manager agit en structurant le groupe, définissant le cap à tenir et les missions à réaliser.

 

De la formation à la normalisation : un manager aux fondements d’une équipe attribuant à chacun rôles et objectifs.

 

La phase initiale correspond logiquement au moment où le groupe de travail se constitue et se crée : la formation de l’équipe. Lors de cette étape, chacun des membres a son propre état d’esprit : certains seront plutôt positifs, enthousiastes et courtois tandis que d’autres seront plus anxieux.

Cette étape peut durer un certain temps, le temps nécessaire notamment aux personnes composant le groupe de faire connaissance et de commencer à travailler ensemble.

 Le leader aura un rôle prépondérant à jouer puisque c’est précisément aux prémices que les responsabilités de chacun ne sont pas encore clairement définies. Au moment où l’équipe se constitue,  il est primordial que le manager fixe les objectifs aussi bien individuels que collectifs.

 

Lors de la seconde phase masques et barrières tombent davantage. Il s’agit de la confrontation.

Beaucoup d’équipes échouent à ce stade. En effet, les membres de l’équipe doivent s’accorder sur différentes façon de travailler requérant certaines concessions et une réelle adaptation. Toutefois, tout le monde n’est pas prêt à un tel investissement et à faire autant d’effort. Victime de frustration, de guerre d’ego ou de conflits  le groupe peut très vite se disloquer. La confrontation peut également survenir dans le cas où les rôles ne sont pas suffisamment déterminés. Certains membres en profiteront pour remettre en question les valeurs et l’objectif de l’équipe refusant de nouvelles tâches.

 

Ainsi, en cas de confrontation, le manager peut interférer de diverses manières afin d’aider au mieux son équipe à surmonter ses désaccords notamment en :

  • établissant des procédures et en structurant le groupe
  • résolvant les conflits en soutenant les membres lésés
  • adoptant une approche positive mais ferme
  • expliquant le modèle de Tuckman
  • faisant appel à des indicateurs psychométriques (TeamBooster by PerformanSe)

 

La normalisation du groupe est atteinte lorsque les personnes composant l’équipe parviennent à composer avec leurs différences, apprécient les forces de chacun et respectent l’autorité du leader.

Se connaissant mieux les uns les autres, ils s’entraident, interagissent d’une manière constructive et s’investissement progressant ensemble vers la réalisation du but collectif. L’équipe n’est pas à l’abri de régresser vers la confrontation surtout lorsque de nouvelles missions surgissent.

Le manager peut accompagner son équipe en l’incitant à se responsabiliser pour mieux avancer vers son objectif.

 

Une équipe accomplie à laquelle le manager délègue et dont il se réjouit des expériences positives

Une fois les trois premières phases passées vient l’accomplissement. Cette étape est franchie au moment où le travail collectif et assidu mène au but fixé sans accrochage. Le manager peut facilement déléguer tout en se focalisant sur le développement des membres de l’équipe. Même si un membre s’ajoute à l’équipe ou se retire de celle-ci la performance collective n’en sera pas affectée. Dès que les objectifs seront atteints, le leader sera à même de s’affairer à d’autres projets d’équipe et de se concentrer sur d’autres objectifs. En outre, le manager pourra plus aisément se reposer sur son équipe en déléguant.

 

C’est en 1977 que Bruce Tuckman ajoute une 5ème étape : la dissolution.  Cette dernière n’est pas rencontrée par toutes les équipes. Cette phase concerne les équipes réunies autour d’un projet pour une période définie. A l’inverse, la dissolution peut frapper un groupe de travail permanent suite à une restructuration organisationnelle. En cas de dissolution, il est important que le manager célèbre les accomplissements de l’équipe. Le manager peut dans un futur plus ou moins proche être amené à retravailler avec ces personnes, en se remémorant de manière positive les expériences passées, les retrouvailles n’en seront que favorisées.

 

L’intervention du leader doit donc être modulable à chaque étape facilitant ainsi une productivité collégiale. A travers son offre Impacts4Captains, Impacts4 aide les leaders, managers et entrepreneurs à gérer efficacement leurs équipes. Pour en savoir plus, contactez-nous : contact@impacts.fr

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Faites vous partie de la famille des Visionnaires, des Réalisateurs ou des Animateurs ?

Découvrez votre profil dominant : Celui pour lequel vous avez le plus de talent naturel. Prenez-en connaissance et conscience !

Quelles sont vos forces?   Vos croyances ? Comment êtes-vous perçu par votre entourage ? Comment réagissez vous sous stress ? Quels atouts pour l’entrepreneuriat ? Dans quelle étape d’entrepreneuriat êtes-vous les plus à l’aise ? Comment développer la puissance de votre profil ?Avec quels profils vous associer pour plus de réussite ?

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J’évalue les traits psychométriques des leaders régulièrement avec un outil d’évaluation scientifiquement validé. (Voir www.performanse.com)  Lors des restitutions, un bon nombre d’évalués sont étonnés par leurs scores qu’ils considèrent  « trop  bas » en « Ecoute ».  Ok, ils admettent, pour la plupart, ne pas être des bisounours  mais quand même, ils savent écouter !

Je leur demande d’illustrer avec des exemples d’écoute ;   le temps qu’ils peuvent accorder pour donner une attention complète (sans un coup d’œil à l’ordinateur, le portable, sans une interruption téléphonique) et une présence entière aux collaborateurs.   De quoi les collaborateurs ont-ils vraiment besoin, savent ils déceler la réelle demande ?  Beaucoup de leaders fonctionnent avec une politique de « porte ouverte » , i.e.  il est sous-entendu que lorsque la porte est ouverte, le collaborateur qui le désire peut venir discuter avec son N+1. Ma prochaine question est souvent   « et ils viennent ? » . Hmmm , après réflexion , pas vraiment . Mais avec  des dizaines de   collaborateurs , c’est difficile d’accorder du temps à chacun non ?

Oui, ça l’est.    Nous investiguons ensuite la capacité de repérer les besoins d’écoute des collaborateurs car ce n’est pas dans la quantité que cela se joue mais dans la qualité.

Je vous donne un exemple de mon propre vécu. Dans le passé, j’ai travaillé pour un directeur formidable. Extraverti , plein d’énergie , il se mettait parfois   en colère, réactif, il avait un  sacré caractère !  À priori pas tellement abordable, surtout pour discuter de la pluie et du beau temps. Mais il était  formidablement humain. Suite à un drame familial douloureux, j’étais dans l’incapacité de venir travailler un jour au bureau. J’ai téléphoné pour dire que je ne venais pas , et que j’allais venir le lendemain, sans donner d’explications (en larmes je n’arrivais même plus pas à parler).  A ma grande surprise, mon directeur s’est déplacé  chez moi avec un panier déjeuner pour venir m’écouter , rester   le temps du déjeuner et  s’assurer que j’allais mieux.

Son score d’écoute ce jour-là devait toucher le plafond !

A mon avis, savoir mobiliser son écoute lorsque c’est nécessaire est la meilleure preuve d’empathie   qu’un leader peut donner à ses collaborateurs.    Ce n’est pas forcément une écoute constante et quantitative. Pour résumé, un score « bas » sur la dimension « écoute » d’un test psychométrique, ne signifie pas obligatoirement que quelqu’un ne sait pas écouter pas, mais probablement que la personne adopte une écoute plus sélective,  voire qualitative.

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