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Dans l’article paru en janvier-février 2016 dans le magazine Harvard Business Review « The limits of empathy», Adam Watz révèle qu’une empathie démesurée peut mener à une contre-productivité, quels que soient le domaine d’activité et le poste occupé.

 

Avoir de l’empathie se révèle être épuisant !

A l’instar des tâches cognitives lourdes, comme avoir à l’esprit plusieurs informations en même temps ou éviter les distractions dans un environnement de travail très actif, l’empathie épuise nos ressources mentales. Ainsi, les emplois qui exigent une empathie constante peuvent mener à une    « fatigue de compassion », à une incapacité aiguë d’empathie liée au stress et à l’épuisement professionnel.

Les professionnels de la santé, des services à la personne (médecins, infirmiers, travailleurs sociaux) et les bénévoles sont particulièrement à risque car l’empathie est au cœur de leurs tâches quotidiennes.

De manière générale, les conséquences de cette compassion incessante valent pour tous les secteurs d’activité. A long terme, elle peut conduire à un fort taux d’absentéisme et des erreurs répétées au travail.

 

Un jeu à somme nulle !

 

L’empathie ne draine pas uniquement l’énergie et les ressources cognitives, elle se tarit également. Plus je consacre d’empathie à mon conjoint, moins il en reste pour ma mère ; plus je donne à ma mère, moins je peux donner à mon fils. Notre désir d’être empathique et l’effort requis sont limités, qu’il s’agisse de la famille et des amis, des clients ou des collègues.

Ce même principe d’empathie préférentielle s’applique aux organisations. La compassion pour ses propres employés et collègues produit parfois des réactions agressives envers les autres. Cela peut amener les individus à négliger les opportunités de collaboration constructive.

Un sens de l’éthique mis à mal

L’empathie peut affecter le jugement éthique. En faisant un effort ciblé pour voir et ressentir les choses de la même façon que les personnes qui nous sont proches, nous nous approprions  leurs intérêts. Cela peut nous rendre plus disposés à oublier les transgressions ou même à nous comporter de façon inappropriée.

Le sentiment d’appartenance à un groupe et l’interdépendance entre les membres amènent souvent les individus à tolérer l’infraction. Cela rend leurs agissements moins répréhensibles tout en responsabilisant l’ensemble collectif au lieu de responsabiliser l’individu. Ainsi, l’empathie pour ceux qui sont dans le cercle immédiat peut entrer en conflit avec la « justice pour tous ».

3 moyens pratiques  pour ne pas subir les effets d’un excès d’empathie

Les managers et responsables d’équipe peuvent remédier aux effets nocifs d’une empathie excessive en :

 

1.attribuant des responsabilités « bienveillantes » au sein de l’équipe ou de l’entreprise : en demandant à chaque employé de cibler leur compassion plutôt que d’avoir de l’empathie pour tout le monde. Bien que l’empathie soit limitée pour une personne, elle est moins limitée lorsqu’elle est gérée par les employés.

2.faisant en sorte que cette empathie ne soit pas vécue comme un sacrifice de soi. Un état d’esprit contradictoire empêche non seulement de comprendre l’autre mais également de lui être réceptif. Il est possible d’éviter l’épuisement professionnel en cherchant des solutions intégratives qui servent les intérêts des deux parties.

3.accordant des temps de repos aux membres de l’équipe afin qu’ils puissent se concentrer sur leurs propres intérêts.

Malgré ses limites, l’empathie est essentielle au travail. Les dirigeants doivent donc s’assurer que les employés l’investissent judicieusement. En essayant de faire preuve d’empathie, il est généralement préférable de parler avec les personnes de leurs expériences plutôt que d’imaginer comment elles pourraient se sentir, comme le suggère Nicholas Epley dans son livre Mindwise.

 

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Se fier à son instinct n’est pas une mauvaise chose pour les recrutements.

Lors du processus de recrutement l’entretien d’embauche est une étape déterminante susceptible d’affecter l’entreprise sur le plan économique, financier, organisationnel, etc.

Parmi les méthodes d’entretien,  les entretiens comportementaux assainissent la prise de décision lors du processus de recrutement en l’affranchissant de biais naturels et en la rendant plus effective.

Comment trouver le bon équilibre entre son intuition et les outils d’évaluation d’aide à la prise de décision tout en évitant les partis pris lors de l’entretien d’embauche ? Telle est la délicate problématique à laquelle Mark Busine donne des éléments de réponse dans son article daté du  9 août 2016.

Se fier à son instinct n’est pas foncièrement une mauvaise chose bien au contraire. S’appuyant sur l’article d’Alden Hayashi paru dans la Harvard Business Review et le best-seller « Blink » de Malcom Gladwell, Mark Busine montre que faire confiance à son intuition peut mener à prendre de bonnes décisions. Il nuance toutefois son propos en mettant en avant que ces mêmes auteurs reconnaissent également l’impact négatif que l’intuition peut avoir sur la prise de décision. En effet, des préjugés, à l’ origine de mauvais jugement, subsistent inconsciemment. Mark Busine met en évidence les quatre facteurs déterminants qui animent nos préjugés :

  1. Nos comportements passés (les défis, situations ou personnes auxquels nous avons fait face)
  2. Nos savoirs (professionnels, industriels, organisationnels qui façonnent notre compréhension des individus, des situations et des résultats)
  3. Nos capacités (nos compétences et aptitudes utilisées dans l’encadrement de personnes, dans l’efficacité interpersonnelle)
  4. Nous-même (nos caractéristiques et les facteurs qui sous-tendent et influencent nos comportements)

 

L’interprétation et la synthèse de ces facteurs alimentent nos « schémas mentaux ».

Mark Busine s’interroge ensuite sur la signification de ces schémas pour le processus de sélection à même de pouvoir déterminer la nature de nos jugements. En effet, comment rester cartésien tout en se fiant à son instinct dans le processus de sélection ?

En fait, il conviendrait « d’accompagner » notre instinct avec des outils et des renseignements fiables, des outils d’évaluation en accord avec les objectifs de l’entreprise.

Selon l’auteur une évaluation efficace :

  • réduit les erreurs de prise de décision et augmente la capacité du candidat à réussir dans ses nouvelles fonctions
  • est une source de renseignements pouvant stimuler le développement personnel

De plus, il est important de distinguer si l’outil d’évaluation est un « signe » du futur comportement du candidat ou un « échantillon » d’une performance future attendue.

A partir des questions de sélection posées aux candidats (sur leurs expériences, leur parcours, etc.) les « signes » de réussites futures peuvent être établis. A travers des tests d’aptitude, des tests de compétences ou des tests de personnalité ces « signes » peuvent transparaître.  Faire passer ces tests ne suffit pas Il est en effet primordial de les analyser. Les « échantillons » quant à eux peuvent être recueillis lors d’exercice de simulation.

Faire la distinction entre les « signes » et les « échantillons » permet de clairement poser les particularités de chacune des techniques d’évaluation. Là encore, il ne s’agit pas de privilégier une technique plutôt qu’une autre mais de les combiner, l’essentiel étant de transformer les informations collectées en renseignements : qu’est-ce que cette donnée à propos du candidat sous-tend ? Comment cette donnée peut-elle être comprise dans une mise en situation et dans une prise de fonction ?

Mark Busine conclut son article en évoquant les principales raisons d’erreurs d’embauche : une confiance exacerbée envers l’évaluation d’un Responsable de Recrutement, le manque de données / renseignements, les candidats qui gonflent leur CV ou encore des Responsables de Recrutement ignorant une information pourtant évidente.

Alors qu’il n’est pas contre-indiqué de se fier à son instinct, les décisions lors du processus de de sélection doivent aussi se baser sur un certain nombre de données et de renseignements permettant d’éviter les préjugés et servant au mieux l’intérêt de la personne et de l’organisation.

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