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Category "Training"

 Et l’humain dans tout ça ? 

 

Les organisations peuvent voir des encadrés avec des zones de texte et des lignes dans leur organigramme, mais elles ne parviennent pas à prendre en compte de nombreuses équipes. Selon l’étude ADPRI, 64% des employés travaillent dans plus d’une équipe, parmi ceux-ci les trois quarts ont également déclaré que ces équipes additionnelles n’étaient pas visibles dans l’annuaire interne.

La plupart du travail est un travail d’équipe, mais environ la moitié des équipes sont invisibles pour les entreprises.

Cette cécité provient de nos outils. Selon le proverbe : « nous façonnons nos outils, puis nos outils nous façonnent ». Les outils qui nous aident à « voir » notre personnel – les soi-disant outils de gestion du capital humain garantissant que les employés sont payés correctement, sont comptabilisés par les services appropriés et facturés en fonction des budgets adéquats – sont tous des extensions de la planification des ressources de l’entreprise (ERP), dont une partie importante de la fonction est d’organiser les personnes dans les bons départements.

Quant à savoir qui va dans quel service (marketing ou financier par exemple) et quelles cases vont dans quels départements ; les services RH seraient la source de vérité. En outre, si un responsable souhaite ajouter formellement une personne à son équipe, il doit appeler le service RH et demander la permission d’effectuer un transfert (ce qui signifie essentiellement un salaire) d’une case à une autre. Les approbations doivent être demandées, les budgets doivent être consultés, les autorisations doivent être accordées tout au long de la chaîne, jusqu’à ce que de la fumée blanche sorte enfin par la cheminée et voilà, le nouveau comptage apparaît dans une nouvelle case de l’organigramme.

 

Des applications au service de l’équipe révélant son travail quotidien

 

Bien entendu, cela cache la manière dont le travail est véritablement effectué. Dans le monde réel, les chefs d’équipe entraînent tout le temps leurs membres dans de nouvelles équipes. Certaines de ces équipes ont duré trois semaines, d’autres trois mois. L’étude ADPRI a constaté que la source de vérité sur les équipes existantes et leur composition est en réalité le chef d’équipe, et non les RH. De plus, un chef d’équipe n’est pas un nom dans une boîte, mais plutôt une personne qui a réussi à recruter un groupe de personnes pour travailler ensemble sur un projet commun.

En d’autres termes, les équipes ne sont pas définies par qui rend des comptes à qui dans quel département dans un organigramme. Elles découlent d’une multitude de demandes et d’acceptations, que les RH  ne voient pas, dont certaines se chevauchent, d’autres éphémères, et qui sont toutes les lieux où réside réellement l’expérience de travail réelle des personnes. Nos outils actuels sont aveugles à cette réalité et par conséquent nous le sommes également. Nous ne pouvons pas voir nos équipes, donc nous ne pouvons pas voir notre travail.

Tout cela change cependant. Nos téléphones mobiles constamment allumés et l’application qu’ils ont générée signifient que les développeurs créent maintenant des outils que les chefs d’équipe et leurs membres utilisent volontairement. Ce ne sont pas des outils traditionnels d’établissement d’objectifs, d’évaluation du rendement, de remplissage de formulaires – le genre de moyens dont disposent les RH pour contraindre les gens à s’impliquer dans leur travail. Ce sont plutôt des outils tels que Slack, Jira et les équipes Webex de Cisco, qui rencontrent les chefs d’équipe et les membres avec passion et les aident à effectuer un travail réel à travers les personnes. Bien qu’il s’agisse d’outils de productivité, axés principalement sur le travail plutôt que sur la constitution d’équipes, les entreprises commencent à utiliser leurs données – véritable usine à gaz – pour savoir qui contacte qui, qui invite qui à rejoindre un projet, qui compte sur qui pour respecter les délais. Nous commençons ainsi à voir réellement les équipes dynamiques, éphémères, informelles, inattendues et fluides du monde du travail réel. Nous pouvons donc enfin examiner à quoi ressemblent les vraies équipes – et en particulier les meilleures équipes.

 

L’importance de revoir entièrement les mécanismes de compréhension du fonctionnement de l’équipe 

 

Comprendre le fonctionnement des équipes signifierait la fin d’un grand nombre d’éléments sur lesquelles les organisations s’appuient actuellement pour traiter l’implication au travail et la performance. Par exemple, nous ne ferions pas d’enquête annuelle sur l’investissement de l’ensemble de l’organisation, ne ventilerions pas les résultats en fonction des départements et des divisions de l’organigramme et ne ferions pas comme si nous avions trouvé quelque chose d’utile. Au lieu de cela, nous analyserions simplement les données provenant des équipes, en temps réel. Nous ne concevrions pas autant de tableaux de bord autour des éléments extrinsèques (le salaire, la promotion, les titres, etc.), comme si des éléments intrinsèques (la volonté, la croissance, les relations, etc.) étaient impossibles à mesurer ; nous voudrions plutôt mesurer ces choses équipe par équipe, là où elles font la plus grande différence.

Les objectifs de l’organisation ne se répercuteraient pas sur les individus via les cases de l’organigramme, car ces cases ne couvrent en aucun cas la quasi-totalité des équipes réelles de l’entreprise. Les évaluations de performances ne suivraient pas les mêmes schémas, car la plupart des performances se produisent en dehors des limites.  A la place de ces évaluations, des actions autour de l’innovation, de la diversité et de la mesure du rendement seraient déployées au sein des équipes au sein desquelles le travail est effectué.

Les gens ne seraient pas invités à devenir des chefs d’équipe simplement parce qu’ils sont bons pour faire partie de l’équipe mais parce que nous pouvons voir et mesurer les performances des équipes afin de connaître les expériences créées par les meilleurs leaders. Nous prendrions des décisions éclairées sur le nombre de personnes dans une équipe donnée, car nous saurions comment la performance d’une équipe est affectée par l’ampleur du contrôle exercé par le chef d’équipe, c’est-à-dire le nombre de personnes dont il est responsable. Nous formerions des équipes distinctes ensemble, en fonction de leurs besoins et pour développer leurs forces uniques, plutôt que de rechercher une compétence générique de « travail d’équipe ».

En étant enfin en mesure de voir des équipes locales, dynamiques, éphémères, nous ferions mieux de mener la véritable guerre du talent : ne pas attirer uniquement les meilleurs candidats, mais en obtenir le meilleur qu’ils ont à offrir.

Si vous aussi vous souhaitez comprendre comment fonctionne votre équipe afin d’en améliorer ses performances et être un meilleur team leader, venez suivre notre formation Leading Team Lab ! Pour en savoir plus contactez-nous par mail : contact@impacts.fr

Les employés les plus investis travaillent ensemble d’une façon telle que même les entreprises ne le remarquent pas.

Deux infirmiers. Même travail ; différents hôpitaux. L’un administre de très bons soins aux patients, l’autre pas. Pourquoi ?

Jordan travaille au service orthopédique depuis 3 ans. Elle apprécie l’approche interdisciplinaire de l’hôpital dans lequel elle travaille : le corps médical et la famille concernés se réunissent pour choisir les meilleurs soins pour chaque patient.

Fritz est infirmier clinicien depuis 3 ans également mais il travaille pour un service différent dans un hôpital différent. Fritz travaille de longues heures, mais contrairement à Jordan, il ne fait pas partie d’une unité interdisciplinaire. Il fait partie d’une équipe dont les membres changent d’une semaine à l’autre.

Jordan et Fritz doivent faire face à des pressions quotidiennes incroyables au travail mais contrairement à Jordan, Fritz n’est pas – ou du moins n’est plus investi dans son travail.

Jordan et Fritz pourraient être n’importe quel employé travaillant n’important où dans le monde, l’un en plein essor, l’autre en déperdition. Une question qui pèse sur les employeurs aujourd’hui est de savoir comment rendre Fritz plus semblable à Jordan – comment, en d’autres termes, créer des employés plus fortement engagés ou investis.

Qu’est-ce que l’investissement/l’engagement au travail ?

Instinctivement, nous savons que cela a quelque chose à voir avec l’implication des personnes dans leur travail et leur enthousiasme à son égard. Toutefois, en définissant plus précisément l’engagement comme un ensemble d’attitudes, nous avons pu le mesurer – et comprendre son impact sur la performance.

D’après les recherches menées dans les années 1980 et 1990 jusqu’à aujourd’hui, nous savons que certaines attitudes des employés peuvent aider à prévoir leurs comportements productifs. De plus, nous savons que les entreprises, les dirigeants et les individus peuvent agir pour améliorer ou changer ces attitudes. Nous savons également que les attitudes semblent se regrouper autour de thèmes cohérents, tels que :

• un sens clair des objectifs,
• une notion répandue de ce qui est précieux ou important,
• un sentiment de sécurité psychologique,
• une confiance en l’avenir.

Lorsque nous trouvons ces « thèmes » exprimés dans une personne, une équipe ou une entreprise, nous pouvons qualifier cette expression d ’« engagement ». Enfin, nous savons que cet engagement identifie une situation au travail qui conduit à la productivité, à l’innovation, à la rétention, et bien plus encore.

Mais lorsque nous examinons les niveaux globaux d’engagement dans le temps et dans différents pays, il devient vite évident que quoi que fassent les organisations pour améliorer ces résultats – des efforts autour de la culture d’entreprise à la gestion rigoureuse des performances – cela ne fonctionne pas.

L’étude de l’ADP Research Institute révèle, parmi de nombreuses autres découvertes, que seulement environ 16% des employés sont pleinement investis au travail, comme Jordan, environ 84% ne font que suivre le mouvement, comme Fritz.

Pourquoi une approche erronée de l’investissement au travail ?

La clé est de comprendre ce qui motive réellement l’engagement. Cela fait des années que nous nous trompons. La plupart d’entre nous ont tendance à penser que deux raisons principales peuvent être à l’origine des différences observables dans les expériences de Jordan et de Fritz :

1. L’hôpital : celui de Jordan lui convient parfaitement mais quelque chose ne va pas avec celui de Fritz. Par conséquent, pour améliorer sa vie et ses performances au travail, l’accent devrait être mis sur l’hôpital de Fritz dans son ensemble :

o l’hôpital devrait ainsi offrir davantage de soutien à ses infirmiers et infirmières,
o sa volonté de concilier travail et vie privée devrait être plus explicite,
o Il devrait mettre en avant sa « marque de talents » et décrire plus clairement le type d’infirmiers et d’infirmières qu’il cherche à attirer et la façon dont il veut que ceux-ci se comportent de sorte que tous puissent mieux comprendre comment ils devraient agir,
o Il devrait promouvoir sa culture d’entreprise. Cependant, même si les entreprises qui donnent la priorité à leur culture et à l’expérience de leurs collaborateurs franchissent une première étape importante, régler la question de l’expérience des employés à l’échelle entrepreneuriale uniquement est une solution incomplète.

2. L’identité personnelle : quelque chose qui va bien pour Jordan va beaucoup moins bien pour Fritz. La solution consisterait alors à aider Fritz à s’engager davantage en :

o lui donnant des informations sur son comportement,
o le formant,
o le mutant dans l’espoir qu’un poste différent produise des résultats différents,
o ou, en fin de compte, en le remplaçant par un infirmier qui soit, avec un peu de chance, plus comme Jordan.

En substance, nous avons traité les entreprises comme des machines de plus en plus complexes dans lesquelles les humains ne sont que des composants et dans lesquelles les solutions à tous les problèmes consistent à modifier le système du haut – en abordant la culture dans son ensemble – ou en améliorant les composants individuels, les humains, eux-mêmes.

Augmenter la productivité au travail en s’appuyant sur les équipes.

Mais l’étude ADPRI qui sous-tend cet article révèle un moyen extrêmement simple et jusqu’ici largement négligé d’augmenter la santé et la productivité au travail. Il s’avère que le moyen le plus efficace d’améliorer le sort de Fritz, de ses patients et de son hôpital, est de ne pas se focaliser sur la culture ni sur les individus comme s’ils travaillaient de manière isolée, mais plutôt sur ce qui fait briller l’expérience de Jordan : son équipe.

Selon l’étude ADPRI le facteur le plus déterminant dans l’investissement au travail et la productivité est le travail en équipe. Les personnes travaillant en équipe ont deux fois plus de chances d’être pleinement investis que ceux accomplissant la plupart de leur travail seuls.

Selon l’étude ADPRI, la plupart des tâches effectuées – dans tous les secteurs, dans toutes les régions du monde et à tous les niveaux d’une organisation – sont en réalité un travail d’équipe. 83% des travailleurs déclarent travailler la plupart du temps en équipe. L’équipe est la réalité de votre expérience au travail. Vous avez des responsabilités qui semblent liées aux responsabilités des autres ; vous avez des forces qui semblent être complétées par celles des autres ; vous avez des gens par-dessus vos deux épaules vous surveillant, gardant vos confidences, réagissant à votre travail, partageant votre idée de ce qui est « bien », apportant leur contribution lorsque vous semblez débordé, et vous conseillant lorsque vous êtes dans une impasse. La qualité de cette expérience d’équipe est la qualité de votre expérience de travail.

Si vous aussi vous êtes dans cette optique d’améliorer les performances individuelles et collectives de chacun des membres de votre équipe et être un meilleur team leader, notre formation Leading Team Lab est fait pour vous ! Pour en savoir plus contactez-nous par mail : contact@impacts.fr

Nous parlons d’un monde V.I.C.A (VUCA en anglais) pour décrire le monde volatil, incertain, complexe et ambigu dans lequel nous vivons aujourd’hui. Cet acronyme trouve son origine dans les académies militaires américaines et a ensuite été adapté dans le monde des affaires.

Comment est-ce que la révolution digitale va-t-elle transformer nos métiers ? La vague numérique va créer de nouveaux besoins en compétences et en supprimer d’autres.

Quelles qualités doivent avoir un manager pour piloter son équipe dans cet environnement en constante mutation ? Comment peut-il créer une cohésion autour d’un projet ? Quelle est sa capacité à motiver, engager et fédérer autour d’un projet ?

Quelle est la capacité du manager à accepter l’incertitude pour oser et agir dans des environnements changeants, de devenir acteur de sa propre transformation et celle de son équipe ?

Dans le cadre de cette formation, nous aiderons votre manager à :
-se poser les bonnes questions sur sa stratégie,
-réfléchir à ses objectifs,
-appréhender la conduite du changement.

Notre formation « Leading Team Lab», d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs de responsable et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.
Contactez-nous pour recevoir votre programme Leading Team Lab
elaine@impacts4.fr ou appelez-nous au 06 31 61 03 39
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Dans le livre « Les Responsables Porteurs de Sens » Vincent Leenhardt écrit : « l’attitude que suppose le coaching est l’attitude commune du manager ou du consultant qui considère la personne ou l’équipe accompagnée à la fois dans son fonctionnement actuel, mais plus encore dans son potentiel en train de se réaliser. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des comportements, des compétences et des procédures ».

Un bon manager connaît les rudiments du coaching et les utilise dans un management plus souple, compréhensif.

Lorsque les cadres coachent les employés, cela permet à l’entreprise de :

-surmonter les problèmes coûteux et fastidieux de performance,
-renforcer les compétences des employés pour que le responsable puisse leur déléguer davantage de tâches et se concentrer sur ses autres responsabilités,
-augmenter la productivité en aidant l’équipe à travailler plus en harmonie,
-améliorer le taux de rétention ; les employés sont plus fidèles et motivés lorsque leur responsable prend le temps de les aider à améliorer leurs compétences.

Lorsque les employés sont coachés par leurs managers :

-ils développent des compétences et des connaissances précieuses qu’ils peuvent utiliser pour progresser dans leur carrière,
-ils se sentent soutenus et encouragés par leur manager et l’entreprise,
-ils font l’expérience de la fierté et de la satisfaction associées aux nouveaux défis.

Tout au long de cette formation Leading Team Lab, l’accent sera mis sur la maximisation du potentiel des équipes.

Notre formation « Leading Team Lab », d’une durée de 5 x 1 jour, est animée par un coach international, qui apportera une richesse d’expériences et d’expertise aux sessions. Le cours, qui se déroule de mai 2019 à la fin du mois de septembre 2019 à Nantes, est destiné aux chefs d’équipe, aux directeurs de responsables et à tout professionnel ayant besoin de gérer une équipe.
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Qu’est-ce qui fonctionne bien dans l’équipe du manager ? Comment améliorer le travail en équipe ? Comment peut-il construire une équipe très efficace ? Quels sont les défis actuels de l’équipe ?

Le travail d’équipe est autant une science qu’un art ; certaines équipes travaillent extrêmement bien ensemble, tandis que d’autres semblent se désagréger ou entraver réellement les progrès. Connaître les éléments d’un travail d’équipe efficace peut aider votre responsable à créer et à maintenir des équipes performantes dans l’ensemble de votre organisation.

Aidez votre manager à avoir une parfaite compréhension des dynamiques des équipes et des points forts. Ce module d’une journée fait partie d’un programme de développement du leadership de cinq jours.

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Aucune équipe n’est une île. Au sein d’une équipe, l’essentiel de ce qui se passe est dû à la pression externe de l’environnement économique et financier ou des différentes catégories de parties prenantes. Si un responsable parvient à mieux prendre conscience de l’ensemble et des éléments du système dans lesquels évolue son équipe, il sera en mesure d’aider son équipe à comprendre le rôle qu’elle est censée jouer. Cela permettra à l’équipe et au manager d’acquérir ensemble une plus grande autonomie dans le traitement des problèmes de l’équipe.

Quel est l’impact de la culture et de la gouvernance de la société sur le manager et son équipe ? Qu’est-ce qu’un nouveau responsable doit comprendre rapidement pour être pleinement intégré et opérationnel ?

Aidez votre responsable à réussir dans son rôle en lui donnant la possibilité de réfléchir sur son environnement de travail avec un groupe de pairs et d’identifier les limites de ses responsabilités et de celles de son équipe ! Ce module d’une journée fait partie d’un programme de développement du leadership de cinq jours.

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Votre manager fait-il tout ce qu’il doit faire pour que les membres de l’équipe restent engagés et productifs ?
Les employés n’ont pas besoin d’être amis avec leurs supérieurs hiérarchiques mais ils ont besoin de relations sereines car ils passent une grande partie de leur vie quotidienne au travail.

Le rôle du responsable est de :
-fournir une orientation et des critiques constructives,
-accompagner chaque employé pour les aider à se développer,
-connecter les employés à l’organisation dans son ensemble.

Si l’un de vos responsables entretient une relation difficile avec ses subordonnés directs, leur engagement et leur confiance en seront compromis.
En apprendre davantage sur ses styles de management, ses talents spécifiques, ses valeurs et ses axes de développement, l’aidera à comprendre comment il peut devenir un leader authentique. En améliorant sa posture de manager, votre responsable sera en mesure de mieux gérer les relations individuelles et d’avoir un impact positif sur le travail d’équipe. Ce module d’une journée fait partie d’un programme de développement du leadership de cinq jours.
Aidez votre manager à réussir dans son rôle en lui donnant la possibilité de réfléchir à ses pratiques avec un groupe de pairs, d’apprendre et d’acquérir les compétences nécessaires en leadership d’équipe !

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SARL au capital de 5 000 € enregistré au RCS Nantes 814 225 181 N° TVA intra communautaire: FR 21 814 225 181 Numéro de déclaration simplifiée Cnil:1951907v0